Прочитал 107 книг списком обложками

  • Непобедимый разум. Наука о том, как противостоять трудностям и невзгодам

    Alex Lickerman MD

    --- Summary
    1. Все просто хотя быть счастливыми
    2. Функция («быть счастливым»), миссия (сами поручаем себе), стратегии достижения (могут проваливаться)
    3. Суть победы - в отказе признавать поражение
    4. 50 случаев, когда испытывал истинную радость, которые связаны с улучшением жизни других
    5. Отвлечение помогает значительно лучше, чем сила воли
    6. Объяснять положительные результаты своими способностями, а отрицательные — недостатком усилий
    7. То, что невозможно исправить, не стоит внимания
    8. Благодарность повышает удовлетворенность жизнью, причем гораздо сильнее, чем удовольствие, смысл или вовлечение
    9. Когда нам плохо, мы совсем не хотим помогать другим. Но на практике это иногда лучший вариант.

    --- Notes
    Все просто хотя быть счастливыми.
    Часть из этого получение удовольствий и отсутствие страданий.

    Суть победы - в отказе признавать поражение.

    Нитирэн-буддизм утверждает, что функция всех людей одинакова: стать счастливыми. А миссия (то, что мы сами поручаем себе) каждого индивидуальна. Определив свою миссию, мы можем превратить интересные для нас действия по созданию ценности в стратегии, благодаря которым можем ее достичь.

    Стратегии часто оказываются провальными. Но миссия выживает всегда.

    Описать 50 случаев, в которых он испытывал истинную радость, а затем определить, какие из них были связаны с улучшением жизни других, и сформулировать связанную с ними миссию.
    Затем пусть он представит, как ему вручают в старости награду за то, что он посвятил свою жизнь миссии, которая кажется ему самой разумной. И именно та награда, которая вызовет наибольшую гордость (и удовлетворение), определит миссию, на реализацию которой ему стоит потратить свою жизнь.

    Отвлечение помогает значительно лучше, чем сила воли.
    Сила воли исчерпаема, особоно при противостоянии плохим привычкам.
    Отвлечься можно на только другое хорошее или применять избегание.

    Ждите препятствий.

    Согласно учению нитирэн-буддизма, мы испытываем боль не потому, что лишаемся того, к чему привязаны.
    Просто мы ошибочно верим, что не можем быть счастливы без этого.

    Объяснять положительные результаты (например удачный свободный бросок) своими способностями, а отрицательные — недостатком усилий.

    У решения уехать будет одно важное последствие: фокус сместится с желания решить проблему на желание убежать от нее.
    Как только вам нужно что-то сделать, вся энергия, которую вы тратили на то, чтобы избежать ситуации, начинает направляться на ее решение.

    Чувство ответственности и цветок в доме престарелых.

    Как ни парадоксально, счастье — производное не того, как наша жизнь выглядит на поверхности, а того, что мы думаем о ней.

    Терапевт научила Дэна технике медитации. Исследования уже показали, что простое осмысление эмоциональной ответной реакции на боль снижает степень ее неприятности и улучшает функционирование организма

    Признания, что наше счастье никогда не зависит полностью от того, к чему мы привязаны.

    Стремясь к избеганию потерь, мы не можем понять, что многие из нас, даже сразу потеряв все важное, сохраняют способность к восстановлению и даже обретению нового счастья.

    То, что невозможно исправить, не стоит внимания.

    Возможность успокоения себя оказалась настолько мощной.

    Благодарность не только дает радость, но и повышает удовлетворенность жизнью, причем гораздо сильнее, чем удовольствие, смысл или вовлечение.

    «Отмена» положительных событий действительно повышает чувство благодарности сильнее, чем простое воспоминание о них.

    Когда нам плохо, мы совсем не хотим помогать другим. Но на практике это иногда лучший вариант.
    Любой совет меркнет в сравнении с силой поддержки.

    Вместо принятия страха мы можем попытаться отвлечься от него.

    50 моих моментов радости (и выбрать связанные с улучшением жизни других):
    1. <...>
    август 2014
  • Научите себя думать: самоучитель по развитию мышления

    Эдвард де Боно

    http://edwdebono.com/
    // ? TODO: попробовать разложить по де Боно процесс создания продукта

    5 этапов мыслительного процесса:
    К: Куда я хочу прийти?
    УЧ: Какой информацией я обладаю (и какие сведения мне нужны)?
    ПРО: Как мне туда попасть?
    ТАК: Какой из вариантов выбрать?
    ПО: Как это осуществить?

    Чуть подробнее:
    1. К «Куда идти?»
    - определяем либо что хотим получить в конце либо просто область где ищем новые идеи
    - часто уделяем мало внимания
    - мышление не ограничивается только решением проблем
    2. УЧ «Оглядимся»
    - найти и организовать нужным образом информацию, которая может понадобиться
    3. ПРО «Выработаем различные варианты»
    - выдвинуть и предложить различные возможные варианты
    - творческий, продуктивный и генерирующий этап мышления
    - четыре основных метода работы: поиска стандартного решения, обобщения, творческий (провокация и «чистая случайность»), "дизайн и объединение"
    4. ТАК «Ну и каков же результат?»
    - сократить количество возможностей до приемлемого для использования на практике
    - стадии развития, оценки, выбора, принятия решения
    5. ПО «Поехали!»
    - как осуществить выбранную идею? каков план действий?
    - стадии и второстепенные цели
    - ключевым моментом действия является человеческий фактор
    - действие нужно также обеспечить энергией. где ее взять?

    === Вводная
    Мышление и ум — это разные вещи. Ум можно сравнить с мощью машины, а мышление — с умением водителя.

    Возможно, вы верите, что чувства и ценности — это самые важные вещи в жизни.
    Мышление позволяет использовать ценности более эффективно.

    Анализ и логика не позволяют выйти за пределы имеющейся информации.

    Важно не только как обрабатываются данные, но и откуда они берутся.
    Пищу для мышления поставляет восприятие. Восприятие — это то, как мы видим мир, дробим его на куски, которые можем усвоить. Это выбор того, что нужно рассмотреть в тот или иной момент. Восприятие выбирает, считать ли стакан наполовину пустым или наполовину полным.
    И какими бы гениальными ни были компьютеры при обработке материала, это все равно не сможет компенсировать неполноценность восприятия. Поэтому воспринимающая часть процесса мышления будет в будущем даже более важной.
    Большинство ошибок в мышлении, если не считать головоломок, это ошибки не логики, а восприятия. Мы видим только часть ситуации. И все же, продолжая верить, что логика является наиболее важной частью мышления, мы практически не обращали внимания на восприятие. Впрочем, это вполне объяснимо.

    Мы также считали, что логика сама по себе способна рассортировать все то, что человек получает через восприятие. Это ерунда, так как логика — всего лишь замкнутая система, которая обрабатывает только то, что находится в ее рамках. Восприятие — это генеративная система, открытая для внешней информации. Преувеличение возможностей логики является одной из самых больших ошибок традиционного мышления.

    "Великая тройка":
    Сократ - критика
    Платон - истина и логика
    Аристотель - суждения, ячейки

    Большинство наших проблем не могут быть решены с помощью более глубокого анализа, и поэтому мы нуждаемся в творческом созидании.

    важным фактором была система возможностей.

    Спор vs Параллельное мышление

    == Мыслительные программы
    1) 6 шляп: белая, красная, чёрная, жёлтая, зелёная, синяя

    2) Программа CoRT
    Суть данной мыслительной программы — это использование приемов: непосредственный метод обучения мышлению.
    CoRT 1 — широта
    CoRT 2 — организация
    CoRT 3 — взаимодействие
    CoRT 4 — творчество

    CoRT 5 — информация и чувства
    CoRT 6 — действие

    Широта, методы:
    ПМИ — Плюс, Минус и Интерес.
    РВФ — Рассмотри Все Факторы.
    ПиР — Направляет внимание на Последствия и Результаты действия.
    ЦУЗ — Какие Цели, Устремления, Задачи?
    ППВ — Приоритеты Первостепенной Важности.
    ABB — Альтернативы, Возможности и Выбор.
    ВДЛ — Взгляды Других Людей.

    Основные процессы, протекающие в мышлении, которые мы с вами рассмотрим:
    1. От общего к частному.
    2. Планирование.
    3. Привлечение внимания.
    4. Узнавание.
    5. Движение.

    Известные мыслительные эксперименты Эйнштейна основаны на проецировании.

    Обычно наше внимание привлекается в трех случаях:
    1. Когда нам что-то интересно или в данный момент мы эмоционально увлечены.
    2. По привычке, выработанной опытом и практикой.
    3. При более или менее случайном переходе от одного предмета к другому.

    Направление внимания:
    Составные части, анализ
    Сравнение
    Просьба сфокусировать внимание на определенном аспекте ситуации
    Методика Взгляды других людей
    Методика шести шляп

    процессы узнавания и подгонки

    Метод Движение
    Крайняя форма движения используется наряду с провокацией как основной метод творческого мышления.
    Идеи, ассоциации и альтернативы
    Движение также составляет основу «подвижной логики», которая описана в моей книге "Water logic"

    == К + УЧ + ПРО + ТАК + ПО





    === Этап "К"
    К обозначает цель, намерение мышления. Куда мы направляемся? Что мы хотим получить на выходе? УЧ обозначает информацию, которой мы уже обладаем и которой нам недостает. Что за ситуация? Что мы о ней знаем? Этот этап включает и восприятие. ПРО — это этап возможностей. Здесь мы создаем возможные решения и подходы. Как нам сделать это? Какое принять решение? Этот этап также является порождающим. ТАК сужает, проверяет и выбирает возможности. Это этап заключений, решений и выбора, этап результата. ПО обозначает «шаг действия». Что вы собираетесь с этим делать? Какой шаг предпринять потом? Какие действия станут результатом вашего мышления?

    Какие операции можно сделать с целью мышления?
    Дать определение
    Альтернативные определения
    Более конкретное определение
    Более абстрактное определение
    Разделение
    Изменения
    «Правильное» определение

    Методы движения к цели:
    «Веер концепций».
    Есть прекрасный способ добраться до конечной цели — это вопрос «почему?».
    Мы можем двигаться в другом направлении и потом оттуда найти более легкий путь к цели. Это и есть подход «собачья нога»
    Ограничения и модификации

    ==== Различные мыслительные ситуации
    В каждой ситуации есть свой желаемый результат: «В результате я хочу…»
    Вы должны очень четко представлять себе, чего хотите. Ни к чему чувствовать неуверенность, думая о конкретном вопросе.
    Все ситуации можно разделить на два типа, в зависимости от того, чему уделяется основное внимание:
    1. Области (без ограничения существующими идеями).
    2. Цели (решение пробелм и недостатков).

    Ситуации:
    проблема (найти решение),
    задача (найти способ решения),
    мечта (выработать шаги к реализации),
    изобретение (получить изобретение с определённой функцией),
    дизайн (получить заданный дизайн для новой вещи),
    улучшение (найти способ улучшения в определённом направлении),
    переговоры (получить что приемлемо с обеих сторон),
    получите эту информацию (получить определённую информацию),
    выполнение задачи (найти эффективный способ выполнения),
    план (получить план),
    организация (узнать каким образом организовать),
    выбор (сделать правильный выбор между двумя альтернативами),
    решение (принять решение по вопросу),
    суждение (суждение по вопросу),
    общение (найти хороший способ чтобы сообщить это),
    исследование (провести тщательное исследование области),
    общее улучшение (получить улучшение в определённой области),
    возможность (найти несколько возможностей в этой области),
    изменение "подумай об этом" (получить несколько идей),
    умиротворенность, оживленность и счастье (идеи, которые помогуть быть мне таким)
    справляйтесь переменами (получить стратегию),
    сформулировать мечту (хорошо сформулировать),
    инициатива (чтобы появлись)
    вывод, обзор и резюме (получить выводы)
    фокусирование на нейтральной области (получить несколько новых идей в какой-то области),
    творчество на чистом листе бумаги (новые идеи, отвечающие конкретной цели),
    объяснение (получить объяснение),
    смотря в будущее (получить чёткую картину будущего),
    кризис (найти способ, как справиться с кризисом),
    стратегия (получить чёткую стратегию),
    творческое мышление (получить несколько свежих творческих идей)

    === УЧ
    Сбор информации, которая в дальнейшем послужит основой и базой мыслительного процесса.
    Этап УЧ соответствует белой шляпе в системе шести мыслительных шляп.

    Опыт.
    Наиболее часто используемый источник — это наш собственный мозг, личный опыт.

    Нравится нам это или нет, но восприятие реально существует (хоть оно субъективно и не поддаётся проверке).
    Можно использовать факты, чтобы попытаться изменить восприятие человека. Но в конце концов он все равно поступит в соответствии со своим восприятием.

    На втором этапе мыслительного процесса мы объединяем сведения, результаты своего восприятия и чувства. Так формируются основа и все необходимые элементы для последующих мыслительных этапов.

    === ПРО
    Цель этапа ПРО — предложить как можно больше возможностей для достижения конечного результата мышления.
    Cистема потенциальных возможностей является чрезвычайно важной частью процесса мышления.

    «Научный подход» и «законы логики» настаивают на том, что нужно принимать только то, что можно «доказать». В результате система возможностей была отвергнута.
    Вся проблема возникла из-за того, что понятие «возможность» подменяют понятием «истина».
    Возможность — это каркас в нашем мозгу, который позволяет двигаться вперед к тому, что может быть истиной. Именно таким образом работает гипотеза в науке.

    Нужно иметь четкое представление о трех различных уровнях возможностей. Все беды происходят тогда, когда начинают путать эти уровни.
    Вот эти три уровня: 1. Возможность. 2. Фантазия. 3. Провокация.

    Этап ПРО — это генерирующая, продуктивная и творческая стадия мышления.

    Четыре основных метода:
    1. Метод поиска стандартных или рутинных решений. Мы знаем эти решения, и нужно только запросить свой мозг, чтобы он выбрал из них самое подходящее для определенной ситуации.
    2. Переход от самой общей формулировки задачи к конкретному решению. Общие утверждения можно также использовать для того, чтобы двигаться от точки, где мы хотим оказаться, к текущей позиции.
    3. Творческий метод. Мы умышленно создаем новые идеи, а затем пытаемся модифицировать их с учетом наших целей.
    4. Метод дизайна и объединения. Для достижения желаемой цели мы объединяем различные элементы. Эти элементы можно получить из стандартных источников или в результате творчества.

    1) Метод стандатного решения:
    стандартное решение
    анализ - разложение на компоненты
    установление сходства
    трансформация проблемы

    2) Метод обощения:
    обощение
    движение в обратном направлении
    веер концепций
    метод «Что-то»: волшебные слова (вещество/субстанция, система, кто-то)
    Основная идея метода обобщения заключается в том, что мы оговариваем наши потребности и запросы в самом общем виде, после чего пытаемся уточнить их.

    3) Творческий метод:
    бросить вызов (1. Нужно ли вообще это делать? 2. Почему это сделано именно таким образом? 3. Какими другими способами можно сделать то же самое?)
    провокация (формальные методы движения: 1. Выделить отдельный принцип/идею/черту 2. Сконцентрироваться на разнице между провокацией и реальностью 3. Представить как будет реализована на практике 4. Выделить позитивные моменты в новую идею 5. Попробовать найти особые обстоятельства когда была бы полезна)
    систематические методы превращения идеи в провокацию: 1. Уход (убираем очевидно необходимый элемент) 2. Инверсия. 3. Преувеличение. 4. Искажение)
    провокация «Чистая случайность» («случайное слово», )

    Творческий метод незаменим, когда мы знаем, с чего начинаем (область концентрации), но не знаем, к чему придем. Единственный конечный результат, на который мы рассчитываем, — это получить новые и полезные идеи, но в какой форме они будут представлены, не имеет никакого значения.


    Как всегда результатами этапа ПРО должны стать идеи и возможности. Именно они связывают воедино начальные моменты, определенные на этапе УЧ , с конечными мыслительными целями, выделяемыми в ходе этапа К.

    4) Метод "Дизайн и объединение"
    Цель: объединенить различные части для достижения цели мышления.
    Список требований. Приоритеты. Концепция.
    Параллельный ввод.


    === ТАК
    «развитие и выбор»: Цель этапа ТАК — взять возможности, выработанные на этапе ПРО , и добиться с их помощью какого-то результата.
    К концу этапа у нас должна быть выбрана одна идея, с которой мы перейдем к этапу ПО.

    Развитие - Оценка - Выбор - Решение - Действие (на этапе ПО)
    Развитие: кройка, укрепление идеи, исправление ошибок, практичность, упрощение, затраты, выделение идеи.
    Оценка: достоинства и выгоды, трудности и опасности, выполнимость
    Выбор: делим возможности на группы "сильнее" и "слабее", внутрь и наружу (от черты), оценка по приоритетам (от 4 до 12, мотрим на цель из "К"), прямое сравнение, разлодить на корзинки "жадность"/"страх"/"лень", окончательная оценка.
    Решение: модель решения (кто принимает решение? оно будет окончательным?), необходимость решения (что если не делать сейчас?), давление, сценарий (наихудший/наилучший исход), риск. Решение - соотношение необходимости, выгоды и риска.

    Взгляд назад: причины.
    "Я принял такое решение потому что … <причины>"
    Оправданы ли они? Ретроспективная проверка.
    Счастлив я приняв такое решение?

    Этап мышления ТАК обычно заканчивается выводом, обзором или резюме.

    === ПО
    работаем над осуществлением задуманного.
    Цель этапа ПО — каким-то образом связать результат, полученный на этапе ТАК, с тем, что было проделано на этапе К.
    Мышление и действие не существуют изолированно.

    Часть 1. «В результате мне нужно найти решение этой проблемы».
    Часть 2. «В результате я хочу найти путь осуществления этого решения».

    Разработка плана действий.
    Мотивация, ожидания.
    Энергия, усиление энергии: партнёрство.
    Планирование: нужно обязательно делать план, это закроет пробелы и выявит неявные сложности, и относиться к этому не как к финальному варианту, а как к черновику который можно будет дополнить.

    === Кодирование ситуаций
    Для каждого из пяти мыслительных этапов (К, УЧ, ПРО, ТАК, ПО) используйте баллы от 1 до 9. Этот «рейтинг» от 1 до 9 показывает количество, сложность или важность мыслительных операций, которые будут производиться на этом этапе.

    Н-р: 18/196 (один восемь/один девять шесть)
    используйте оценку в 9 баллов в коде только один раз.

    Размышлять надо не только над трудностями.
    февраль 2014
  • Как я изучаю языки

    Като Ломб

    в среднем минимальное время для эффективного изучения языка составляет 10–12 часов в неделю.

    С педагогической точки зрения наибольшую ценность представляют собою ошибки, совершенные нами же.

    запоминать слова с их устойчивыми парами

    думать-говорить "про себя"

    словарь
    учебник, письменные упражнения с ответами
    книжки, выписывая незнакомые
    радио
    преподаватель, писать тексты самому, самому переводить речь

    (время + интерес) / стеснение = результат

    // найти voice chat чтобы там общалось несколько людей, но тебя тоже спрашивали, и можно было бы как угодно коряво говорить и тебе за это ничего не было
    январь 2014
  • Сам себе MBA. Самообразование на 100 %

    Джош Кауфман

    ???

    Важно, чтобы у студентов была здоровая хулиганская непочтительность к знаниям; ведь их дело — не поклоняться изучаемому, а сомневаться в нем.
    Джейкоб Броновски, автор сценария и ведущий телепрограммы The Ascent of Man («Восхождение человека»)

    Тому, кто сумеет лучше всех определить проблему, скорее всего, и удастся ее решить.
    Дэн Роум[2], автор книги «Визуальное мышление»

    нужно четко усвоить стереотипы мышления и поведения людей: как они принимают решения, как они действуют сообразно принятым решениям и как общаются с другими.

    каждый бизнес — это совокупность процессов, которые бесперебойно повторяются для получения определенного результата

    Essential of Accounting (+скопировать еще рядом текст)

    Бизнес — это повторяемый процесс, который приносит прибыль. Все остальное — хобби.

    Бизнес можно определить как повторяемый процесс, когда:
    1) создается и доставляется потребителю некая ценность…
    2) в которой потребители нуждаются или которую хотят приобрести…
    3) по той цене, которую они согласятся заплатить…
    4) способом, отвечающим их потребностям и ожиданиям…
    5) с тем чтобы бизнес приносил владельцам доход, достаточный для того, чтобы они считали целесообразным работать дальше.
    Исключив один из пяти вышеперечисленных пунктов, вы получите не бизнес, а что-то другое.

    1. Создание ценности. Выяснение, что нужно потребителю, и
    2. Маркетинг. Привлечение внимания потребителя и формирование спроса на то, что вы производите.
    3. Сбыт. Превращение потенциальных покупателей в реальных.
    4. Доставка ценности. Выполнение обещаний, данных потребителю, и контроль качества продукта или услуги.
    5. Управление финансами. Способность получать доход, достаточный для того, чтобы дальнейшее функционирование было целесообразным.

    Основное ограничение для бизнеса — размер и качество рынка, на который он намеревается выходить.

    The New Business Road Test: What Entrepreneurs and Executives Should Do Before Writing a Business Plan(«Новое испытание для бизнеса. Что должны делать предприниматели и руководители перед созданием бизнес-плана») Джона Муллинса помогут вам с самого начала определить наиболее многообещающие секторы рынка и в несколько раз увеличить ваши шансы.

    существуют четыре основные потребности,которые оказывают наиболее сильное влияние на наши решения и поступки:
    1. Потребность приобретать.
    2. Потребность заводить связи.
    3. Потребность постигать.
    4. Потребность защищать.
    5. Потребность чувствовать.

    Оценка привлекательности потенциального рынка. Достаточно оценить один из перечисленных ниже факторов по шкале от 0 до 10, где 0 — полностью непривлекательный, а 10 — абсолютно привлекательный.
    1. Срочность. Насколько срочно нужно потребителю то, что вы предлагаете.
    2. Размеры рынка. Сколько потребителей активно и часто платят за подобное тому, что вы предлагаете?
    3. Ценовой потолок.
    4. Расходы на привлечение потенциального покупателя.
    5. Себестоимость продукта и доставки.
    6. Уникальность предложения. Насколько уникально ваше предложение в сравнении с аналогичными на рынке и как быстро его могут скопировать потенциальные конкуренты?
    7. Скорость выхода на рынок.
    8. Объем первоначальных вложений.
    9. Возможность дополнительного предложения.
    10. Постоянство.

    Если имеются два поля деятельности, равноценные во всех прочих аспектах, то лучше все-таки выбрать то, где конкуренция существует, поскольку там самый большой риск — остаться без рынка — сведен к нулю.

    Став покупателем, вы сможете понаблюдать, что работает, а что нет, и лишь затем продумаете собственную стратегию.

    Чтобы построить или просто завершить что-нибудь, приходится, по большей части, начинать снова и снова, поэтому не стоит игнорировать свои предпочтения. Главное — найти привлекательный рынок, интерес к которому даст вам силы ежедневно поддерживать и совершенствовать ваше предложение.

    Быть крестоносцемтоже невыгодно. Частенько идея увлекает настолько, что уже не можешь думать о ней объективно, а исключительно в ореоле звезд и под музыку райских трубачей; и вскоре приходит твердое убеждение: вот оно, дело всей жизни.

    Ценность обычно принимает одну из 12 стандартных форм:
    1. Продукт
    2. Услуга
    3. Общедоступный ресурс
    4. Подписка
    5. Перепродажа
    6. Аренда
    7. Посредничество
    8. Аккумулирование аудитории.
    9. Заем
    10. Опцион
    11. Страхование
    12. Капитал

    Воспринимаемая ценность.

    Ориентируйтесь на те формы ценностей, которые требуют наименьшего вовлечения конечного пользователя в достижение конечного результата, так как именно они имеют наибольшую воспринимаемую ценность.

    Модульное предложение.

    Использование уже созданной вами ценности для создания еще большей ценности.
    Объединяете множество небольших услуг/товаров в одно большое целостное предложение (н-р как продажа телефона).
    Чем больше услуг включено, тем больше готов платить потребитель на ежемесячной основе за весь пакет.

    Разгруппировка— обратный процесс: один товар или услуга дробится на несколько более мелких предложений.

    Итерация — структурированная форма обучения.
    Для достижения наилучшего результата необходимо четко представлять себе, чего вы хотите достичь итерациями.
    Получение полезной обратной связи от потребителей — это суть итерационного цикла.

    В процессе создания нового предложения вашей основной целью должна стать максимально быстрая проработка каждого итерационного цикла.

    Ни один бизнес-план не выдерживает первого контакта с потребителями.

    Худший ответ тому, кто решил получить обратную связь, не выраженное неприятие, а откровенная апатия.
    Предоставьте потенциальным покупателям возможность предварительного заказа.

    Преимущественный выбор— решение, которое придает большую ценность одной из нескольких конкурирующих возможностей.
    Решения, что оставить, а что исключить из вашего предложения, не осчастливят всех, так что ваша цель не в том, чтобы достичь совершенства.

    Разрабатывая предложение, вам в первую очередь нужно выяснить, что ваши потенциальные покупатели ценят больше, чем покупательную способность купюр в своих кошельках, какую выгоду они получают.
    1. Эффективность
    2. Скорость
    3. Надежность
    4. Легкость в использовании
    5. Многофункциональность
    6. Статусность
    7. Привлекательность с эстетической точки зрения
    8. Эмоциональный аспект
    9. Стоимость
    Можно объединить до удобства и качества.

    Проблема гипотетической фокус-группы в том, что от участников не требуется сделать какой-либо выбор: они могут иметь что угодно, вот и выбирают лучшее.
    Проверка относительной важности.
    Проверка относительной важности— методика, разработанная в 1980-х годах статистиком Джорданом Лувье

    Стратегические допущения— факты и характеристики реального мира, без которых ваш бизнес или ваше предложение не будет иметь успеха.

    Чем раньше и тщательнее вы составите список стратегических допущений и проверите их справедливость на деле, тем меньше придется рисковать и тем больше будет уверенности в правильности принятых решений.

    Если вы честно признаетесь потенциальным потребителям, что товар находится в стадии разработки, теневое тестирование поможет вам быстро и недорого проверить справедливость стратегических допущений.

    Вариант "Подписка":
    1. Обеспечить каждому подписчику некое благо на постоянной основе.
    2. Собрать базу клиентов-подписчиков и постоянно привлекать новых, чтобы возмещать убыль.
    3. Взимать с подписчиков текущие платежи.
    4. Удерживать постоянных подписчиков так долго, как только возможно.
    Залог успеха для тех, кто предлагает своим клиентам подписку, —сделать так, чтобы убыль клиентов стала минимальной.

    Выберите три основных характеристики или свойства, отшлифуйте их до совершенства, а потом забудьте обо всем остальном… Если в первой версии вы будете работать над совершенствованием трех основных параметров, то непременно постигнете сущность и ценность своего продукта.
    Пол Бакхайт, создатель сервисов Стай и Google AdSense

    Маркетинг — это искусство и наука поиска потенциальных клиентов, активно заинтересованных в том, что вы предлагаете.
    Борьба за внимание пользователя.
    Восприимчивость имеет два основных компонента: что и когда.

    Заметность— лучший способ привлечь внимание.

    Одна из самых серьезных ошибок маркетологов — это уверенность в том, что людям небезразлично, что вы хотите им предложить.

    Люди покупают не сверла диаметром 6 миллиметров — они покупают возможность получить отверстия диаметром 6 миллиметров.

    Большинство женщин покупают помаду стоимостью 20 долларов за тюбик не только из-за цвета. Они покупают ее, потому что хотят ощутить себя красивыми и желанными.
    Маркетинг оказывается наиболее эффективным, когда концентрируется на желаемом конечном результате.
    Важны не свойства, а преимущества.

    Продукт, который не продается при отсутствии рекламы, не принесет вам прибыли даже при наличии рекламы.
    Хотите верьте, хотите нет, но порой имеет смысл отказываться даже… от клиентов, готовых платить вам деньги.

    Суть фрейминга— подчеркивание критически важных деталей и одновременное исключение всего неважного.

    Просьба о разрешении продолжить общение после предоставления бесплатнойценности обладает куда большим влиянием, чем попытка отвлечь потребителя от его мыслей.

    Крючок— это одна-единственная фраза, описывающая основное преимущество вашего предложения.

    Потенциальные клиенты не умеют читать ваших мыслей.
    Если вы хотите, чтобы они сделали следующий шаг в нужном вам направлении, то вам необходимо точно сказать им, что они должны предпринять. Самые эффективные маркетинговые сообщения демонстрируют единственный, очень простой и очень короткий путь к следующему действию.

    Призыв к действию направляет потенциальных клиентов по простому, единственному и очевидному пути. Зайдите на сайт. Введите адрес электронной почты. Позвоните по телефону. Отправьте конверт со своим обратным адресом. Нажмите на кнопку. Купите продукт. Расскажите другу. Самое главное здесь — это максимум простоты, ясности и очевидности следующего шага.
    Чем четче ваш призыв, тем выше вероятность того, что потенциальный клиент сделает именно то, что вы предлагаете. Если вы побуждаете кого-то зарегистрироваться и ввести свой электронный адрес для получения рассылки, то повторите этот призыв несколько раз.
    При этом сразу же дайте читателю понять, ГДЕ находится поле для указания адреса почты, ПОЧЕМУ его нужно заполнить, ЧТО нужно нажать после введения электронной почты и ЧЕГО можно ожидать после совершения всех этих действий. Если вам кажется, что ваши призывы слишком просты и очевидны, значит вы добились цели.

    Чем живее, яснее и эмоционально притягательнее выглядит история, тем больше клиентов вы привлечете.

    Любая цена произвольна и изменчива. Я называю это принципом неопределенности.
    Однако описываемый принцип имеет одно важное условие: вы должны суметь доказать клиенту оправданность данной цены на свой продукт.

    Существует четыре способа определения цены на какой-либо объект:
    1) цена замещения;
    2) сравнение с рынком;
    3) дисконтированный денежный поток / чистая приведенная стоимость;
    4) сравнение ценности.
    Последнее - наиболее выгодный вариант. Вы ищете ту группу людей, которой ваш продукт может принести максимально большую пользу, и поэтому получаете наилучшую прибыль со сделки.
    Продажа на основе ценности связана не с тем, что вы говорите, а с тем, как вы слушаете.
    «СПИН-продажи» Нил Рэкхем[23] описывает четыре фазы успешной продажи:
    1) понимание ситуации;
    2) определение проблемы;
    3) выяснение краткосрочных и долгосрочных последствий этой проблемы;
    4) оценка потребности — финансовые и эмоциональные преимущества, которые получит клиент от решения данной проблемы.

    Совершенствуйте своих пользователей, а не продукты. «Ценность» связана не с вещами как таковыми, а с тем, чего можно добиться с их помощью. Не стоит улучшать камеры — повышайте профессионализм фотографов.
    Кэти Сиерра, писатель и один из создателей книжной серии Head First

    Первое, что вы должны понять перед началом переговоров, — это что делать, если вторая сторона скажет «нет».
    Эрнест Бевин, бывший министр иностранных дел Великобритании

    К трем измерениям переговоров относятся система, структура и дискуссия.

    «Психология влияния» Роберт Чалдини

    Продажа, в сущности, представляет собой процесс выявления и уничтожения покупательских барьеров— рисков и проявлений неуверенности.

    Возобновление обычно оказывается более простым, быстрым и эффективным способом повышения доходности бизнеса, чем привлечение новых клиентов.

    Оценка качества продукции клиентом основана на двух критериях: ожиданиях и результатах. Иногда важно оставить что-либо как сюрприз и не рекламировать это.
    Покупая что-то ценное, клиенты хотят в точности знать, чего им ожидать, — иными словами, хотят предсказуемости. Люди любят приятные сюрпризы, но ненавидят, когда их ловят врасплох.
    Нарушение ожиданий лояльных к вам клиентов — не лучший способ достижения успеха: если вы предлагаете что-то новое, то делайте это по-новому.

    Если вы не можете описать свои занятия в виде процесса, то вы не знаете, чем занимаетесь на самом деле.
    Эдвардс Деминг, эксперт в области управления производством

    Как показывает мой опыт, люди легко воспринимают информацию из области создания и доставки ценности, маркетинга и продаж:эти концепции легко понять и представить.
    Однако когда речь заходит о финансовом менеджменте,глаза у многих вылезают из орбит.

    бизнес не всегда связан с максимизацией прибыли.

    увеличения дохода компании существует всего четыре способа:
    1) увеличить количество обслуживаемых клиентов;
    2) увеличить средний размер каждой сделки;
    3) увеличить частоту сделок в расчете на клиента;
    4) поднять цены.

    Всегда концентрируйте свои усилия на обслуживании идеальных клиентов — тех, кто приходит к вам в первую очередь, покупает часто и много, рассказывает о вас другим и платит больше за предлагаемую вами ценность.

    Представьте, что вы решили повысить ваши текущие цены в два раза. Если при этом вы потеряете меньше половины клиентов, значит вы приняли хорошее решение.
    изменение цены достаточно редко приводит к долгоиграющим последствиям
    Иными словами, вы можете найти идеальное решение с помощью экспериментов.

    Потеря одного покупателя нестрашна для лотка с лимонадом, но для страховой компании подобные потери клиентов могут обернуться снижением доходов и убытками.

    Контролируйте расходы, а прибыль сама о себе позаботится.
    Эндрю Карнеги, крупный сталепромышленник XIX века.

    Альтернативные издержки— это ценность, от которой вы отказываетесь, принимая то или иное решение.Мы не можем делать все сразу: быть одновременно в двух местах или потратить один и тот же доллар на покупку двух вещей одновременно.

    Альтернативные издержки важны еще и потому, что они носят неявный характер. Как мы обсудим позднее в параграфе о незаметности отсутствия(с. 269), человеку достаточно сложно заметить отсутствующие вещи.

    Говорят, что время все меняет. На самом деле все меняете вы.
    Энди Уорхол, художник

    Роберта Кука «Финансы для нефинансовых менеджеров»

    Леверидж— это практика использования заемных средств для увеличения потенциальных доходов. Леверидж представляет собой разновидность финансового мультипликатора:он способен увеличить как доходы, так и потери.

    Бейсбол на 90 % — психология, остальное — физика.
    Йоги Берра, бывший профессиональный бейсболист

    Большое значение имеет информация, которая меняет опорные уровни и побуждает вас действовать.

    Понятие направляющей структуры означает, что структура окружения определяет поведение. Если вы хотите изменить свое поведение, не пытайтесь делать это напрямую. Измените структуру, которая воздействует на поведение, и оно изменится автоматически.

    наш разум — это обучающаяся машина, которая связывает определенные причины с определенными следствиями. Если ваш ум еще не знает, что делать в какой-либо ситуации, лучший способ решить проблему — это попробовать что-то новое, чтобы собрать данные.

    Ментальное моделирование и интуиция.
    Вы можете сознательно изменить свои убеждения и ментальные модели,вспомнив и переосмыслив последние события.

    человек в два раза сильнее реагирует на потерю, чем на равноценное приобретение.

    Человеческий разум обладает одним забавным свойством: ему тяжело осознать отсутствие чего-либо.

    Представляя свое предложение, играйте на контрасте: вы повысите шансы того, что потенциальные клиенты согласятся на ваше предложение.

    Понимание того, что тот или иной продукт — редкость, вызывает боязнь потерии стимулирует принять решение немедленно.
    Вот несколько способов внести элемент дефицита в предложение:
    1. Ограниченное количество — информируйте потенциальных покупателей о том, что вы предлагаете ограниченное число продуктов.
    2. Повышение цен — информируйте потенциальных покупателей о том, что в ближайшем будущем цена изменится.
    3. Снижение цены — информируйте потенциальных покупателей о том, что в настоящий момент действует скидка.
    4. Крайний срок — информируйте потенциальных покупателей о том, что предложение действительно только в течение ограниченного промежутка времени.
    Однако дефицит, созданный искусственно, может иметь неприятные последствия.

    Существует четыре способа справиться с любой задачей. Это завершение, удаление, передача и отсрочка.

    Лучше всего, если цели будут выражены в позитивной, немедленной, конкретной, четкой форме.

    Если вы донесете до вашего разума, что именно вас интересует, он будет предупреждать вас каждый раз о наличии нужного вам объекта.

    Когда мы стремимся к какой-то определенной цели и нам «везет», это происходит благодаря праймингу. Вот почему так важно поставить перед собой цель:опираясь на нее, ваш мозг будет непрерывно искать то, что вам нужно. Если вы хотите взобраться на Эверест, то, просматривая туристические сайты, наверняка обратите внимание на то, что билеты в Непал продаются с 70 %-ной скидкой.

    Решение— это выбор определенного плана действия. Английское слово decide (решать) произошло от латинского decidere, что означает «отвергать», «исключать».

    Метод пяти «почему»позволит вам понять, чего же вы хотите на самом деле.
    Метод пяти «как»помогает соединить ваши фактические желания с физическими действиями. Продолжайте задавать вопрос «как?», пока не определите четкий план следующих действий.

    Следующее действие— это определенное, конкретное действие, которое способствует выполнению проекта в целом. Нет нужды знать все шаги осуществления проекта. Вы должны знать только то, что вам необходимо сделать на следующем этапе.

    Колин Пауэлл: «Не ждите появления 100 %-ной уверенности, потому что к тому времени будет слишком поздно… Как только наберете 40–70 % доступной информации, действуйте»

    Наш мозг обладает одним причудливым свойством: он намного лучше обрабатывает информацию, поступающую извне, чем те мысли, которые крутятся внутри.

    Экстернализация— это процесс, который воздействует на наши перцепционные способности, преобразовывая внутренние мыслительные процессы во внешнюю форму.

    Вы можете экстернализировать (перевести вовне) свои мысли двумя способами: записав или пересказав их.

    Метод ABC — это ряд вопросов, которые вы можете задать себе, если заметите, что ведете себя не так, как хотелось бы.

    Моделирование, противоречащее фактам,

    Работа заполняет время, отпущенное на нее.
    Сирил Паркинсон, военный историк и теоретик по вопросам менеджмента.
    Правило Ингвара — прекрасный пример контрафактного мышления: что бы вы сделали, если бы у вас было всего десять минут на выполнение задачи?

    Сценарии Судного дня настолько пессимистичны по определенной причине — они помогают нам понять, что в большинстве случаев все будет хорошо.

    Завершайте каждый день и примите его. Все сделали всё, что смогли. Без сомнения, допустили кое-какие грубые ошибки, нелепости. Забудьте их как можно скорее. Завтра будет новый день; начните его хорошо, спокойно, воспрянув духом, не обремененным прошлой чепухой.

    Для того чтобы справляться со всеми задачами, вы обязательно должны иметь запас свободного времени.

    Стремление контролировать неконтролируемое ведет к постоянному расстройству и разочарованию.

    Инвестиции в знание всегда приносят наилучший доход.
    Бенджамин Франклин

    человеку целесообразнее сконцентрироваться на своих сильных сторонах, чем пытаться улучшить слабые.

    Самым фундаментальным принципом человеческой натуры является страстное желание получить признание своей ценности.

    модель STATE для выстраивания коммуникации, не провоцирующей гнев или стремление закрыться.
    Поддержание чувства безопасности собеседника:
    1. Делитесь фактами (Share your facts). Факты менее противоречивы, более убедительны и менее оскорбительны, чем умозаключения, поэтому начинайте общение с них.
    2. Расскажите свою историю (Tell your story). Объясните ситуацию со своей точки зрения, стараясь избегать оскорблений или осуждения, приводящих к росту обеспокоенности собеседника.
    3. Узнайте мнение собеседника (Ask for others’ paths). Поинтересуйтесь, как видит ситуацию ваш собеседник, в чем состоят его намерения или желания.
    4. Не говорите «раз и навсегда» (Talk tentatively). Избегайте категоричных заключений и ультиматумов.
    5. Стимулируйте тестирование (Encourage testing). Выступайте с предложениями, просите собеседника поделиться своими идеями. Обсуждайте с ним вопрос до тех пор, пока не выработаете эффективного и удовлетворяющего обе стороны плана действий.
    Лучший способ — избегать оценок и помогать собеседнику почувствовать собственную важность.

    Золотая тройка: три правила: признательность, вежливость и уважение.
    Люди в разы чащесоглашаются сделать что-то если им объяснить причину. Пример с копировальным автоматом - 60 на 95, Эллен Баннер из Гарварда.

    Говорите людям что сделать,а не как сделать.

    Если за одно действие отвечают два человека, то за него никто не отвечает.
    Апатия постороннего. Чем больше людей участвуют тем меньше ответственности они чувствуют
    Планы полезны не датами, а пониманием - требований, рисков и зависимостей
    Конвергенция - со временем вы становитесь похожи на окружающих вас людей.
    Дивергенция - группа со временем перестает напоминать другие группы.

    Мы растем только в общении с теми, кто с нами не согласен.

    Высокие достижения всегда являются результом высоких ожиданий.

    Концентрируйиесь на вариантах а не на проблемах

    Малая команда
    Четкий объясненный результат
    Признательность, вежливость и уважение
    Максимально удобная среда - инструменты и не отвлекание
    Создайте план и сразу готовьтесь его корректировать
    Постоянно измеряйте свою деятельность

    Сложная система, созданная с нуля, никогда не заработает.



    Начинать надо с работающей простой системы - закон Гала.
    3 типа сегментации: по прошлому опыту, по демографии и психографическим признакам
    Преждевременная оптимизация - корень всех зол - Дональд Кнут.


    Нельзя добиться успешной оптимизации, работая над несколькими переменными.

    Последние 10% работ связаны с третью всех расходов и двумя третями всех проблем
    Идеально отрабатывайте стандартные процедуры.

    Самое бесполезное - это работа с высокой эффективностью над тем, чем вообще не стоит заниматься (Питер Друкер и Билл Гейтс)

    В том чтобы ничего не делать нет ничего плохого. Иногда мы занимаемся улучшениями только ту думаем что "иначе неправильно"

    Personalmba.com

    См список литературы советуемой в конце в приложении 1

    Добавить список из 49 вопросов из приложения 2
    декабрь 2013
  • Доставляя счастье. От нуля до миллиарда. История создания выдающейся компании из первых рук

    Тони Шей

    Если посмотреть на главные поворотные пункты в истории компании, кажется, что большинство из них были связаны с чистым везением.
    Происходили вещи, которые было невозможно предсказать, но все они стали результатом отношений, начатых за два-три года до этого.
    Поэтому мой совет: перестаньте пытаться расширить круг знакомств в традиционном для бизнеса смысле, а вместо этого увеличивайте количество ваших друзей и углубляйте отношения с ними, общайтесь бескорыстно, ощущая, что дружба – сама по себе вознаграждение.
    Чем больше у вас будет друзей, тем с большей вероятностью позднее вы получите пользу как в личном, так и в профессиональном плане. В чем будет состоять эта польза неизвестно, но если ваша дружба подлинная, два-три года спустя вы волшебным образом почувствуете ее результаты.

    Я вспомнил времена своего увлечения покером и подумал о самом важном решении, которое нужно принять: правильно выбрать стол, за который садишься играть. Мы сидели за столом по продаже обуви через Интернет. Пришло время пересесть за стол помассивнее.

    Разница лишь в том, что Virgin ассоциируется со стильным и клевым, а Zappos мы бы хотели позиционировать как компанию с наилучшим обслуживанием. Обслуживание клиентов всегда было важным для нашей компании, но поставить его во главу угла – серьезный шаг.

    Оглядываясь назад, я понимаю, что так сложилось потому, что мы решили инвестировать свое время, деньги и ресурсы в три ключевые области: обслуживание клиентов (что сформировало наш бренд и пустило о нас молву), корпоративную культуру (что привело к формированию ключевых ценностей), обучение и развитие сотрудников (что в итоге выразилось в создании группы канала продвижения).

    Бренд, Культура и Канал продвижения (внутри компании мы называем их БКК) являются единственным долгосрочным конкурентным преимуществом Zappos.
    Все остальное рано или поздно может быть и будет скопировано.

    Дополнительные расходы на доставку довольно дорого обходятся нам, но мы всерьез считаем их затратами на маркетинг.

    Мы считаем, что прибыль с клиента – движущаяся мишень, она может увеличиться, если мы создадим больше позитивных эмоциональных ассоциаций с нашим брендом с помощью каждого контакта с потребителем.

    Нужен не шум, а вовлечённость и доверие.

    большинство наших усилий в обслуживании клиентов и создании у них положительного впечатления на самом деле прилагаются после того, как мы продали им товар и получили номера их кредитных карточек. Например, для большинства наших постоянных покупателей становится сюрпризом то, что они получают обувь уже на следующий день, несмотря на то, что мы обещали им стандартные сроки.
    Возникшее при этом «вау!»-чувство они помнят очень долго и о своем впечатлении рассказывают родственникам и друзьям.

    Мы не пытаемся максимизировать эффективность подбора заказов. Мы пытаемся максимизировать положительные впечатления клиентов.

    В Zappos мы не измеряем время звонков (самый длинный телефонный разговор длился почти шесть часов!) и не пытаемся продавать больше. Нам нужно только, чтобы оператор сделал для каждого клиента все возможное.

    Бывает ситуация, когда клиент звонит в поисках обуви определенного типа и определенного размера, отсутствующей в данный момент на складе. В таком случае каждый оператор должен найти как минимум три сайта-конкурента и, если на каком-то из них требуемый товар оказывается в наличии, направить туда покупателя. Очевидно, что в этом случае мы теряем деньги. Но мы не пытаемся максимизировать сумму каждой сделки. Вместо этого мы пытаемся выстроить долгосрочные отношения с каждым клиентом с помощью каждого звонка.

    Действительно, большинство телефонных звонков вообще не связаны с продажами. Но мы обнаружили, что в среднем каждый клиент связывается с нами хотя бы раз в жизни, и нам нужно быть уверенными, что мы использовали эту возможность для того, чтобы он надолго запомнил нас.

    См "Десять главных способов добиться хорошего обслуживания клиентов в вашей компании"

    Ваша корпоративная культура и есть ваш бренд

    Книги и принципы:
    Вызывать «вау!»-чувство нашим обслуживанием
    The Fred Factor, Mark + .... (докопировать)


    Каким бы трудным ни было время, я знаю одно: вещи никогда не бывают настолько плохи или хороши, насколько кажутся, этому меня научила жизнь.

    «Если у вас больше трех приоритетов, у вас нет ни одного». – Джим Коллинз,

    Счастье на самом деле складывается из четырех вещей: ощущения контроля, ощущения прогресса, привязанностей (количества и глубины ваших отношений) и ви́дения/значимости (ощущения себя частью чего-то большего).

    Клиенты: Удовлетворять ожидания → Удовлетворять желания → Удовлетворять невысказанные потребности
    Работники: Деньги → Признание → Значимость
    Инвесторы: Равные сделки → Равные отношения → Преемственность

    Есть три типа счастья: удовольствие, увлечение и высшая цель.

    "Жизнь – это не поиск себя. Жизнь – это сотворение себя". – Джордж Бернард Шоу

    Посетите наш сайт:
    www.deliveringhappiness.org/jointthemovement

    Метрики-показатели:
    1. Процент клиентов, купивших один раз, а затем купивших еще раз в течение следующих двенадцати месяцев (или следующих трех, или одного месяца)
    2. Среднее число покупок за период в двенадцать месяцев.
    В итоге же значение имеет число, которое вы получите, перемножив эти два показателя.

    Хотя совершенно точно измерить эффект от распространения информации из уст в уста довольно трудно, мы спрашиваем всех наших новых клиентов, как они узнали о Zappos.

    мы экспериментировали, предлагая клиентам скидку в десять долларов с их первой покупки, чтобы стимулировать их воспользоваться нашим магазином. Хотя это имело несомненное влияние на увеличение продаж, мы обнаружили, что покупатели, которых привлекло к нам это предложение, не стали постоянными. Они купили у нас потому, что цена была низкой,

    на самом деле нам стоит рассматривать вложения в обслуживание клиентов как инвестиции в маркетинг

    Peak, Chip Conley
    Tribal Leadership, Dave Logan, John King, Halee Fischer-Wright
    Made to Stick, Chip Heath, Dan Heath
    Happiness Hypothesis, Jonathan Haidt
    Happier, Tal Ben-Shahar[22]
    Good to Great, Jim Collins[23]
    Re-imagine!, Tom Peters[24
    Purple Cow, Seth Godin
    Tipping Point, Malcolm Gladwell
    Crush It!, Gary Vaynerchuk

    www.zapposinsights.com

    tours.zappos.com, если хотите совершить экскурсию по штаб-квартире Zappos в следующий приезд в Лас-Вегас. Она длится примерно 45–60 минут, мы пришлем за вами наш микроавтобус в аэропорт или отель.
    сентябрь 2013
  • Человек-бренд

    Том Питерс

    начните думать и действовать, как независимый подрядчик
    У независимого подрядчика... в конечном итоге... есть "только" собственные достижения. Т.е. свои проекты.

    Я—ЭТО МОИ ПРОЕКТЫ.


    (На "ноябрь-январь")


    1. Я известен тем-то:
    2.
    1. …
    2. К тому же в следующем году я планирую стать известным тем-то:
    3.
    1. ...
    3. Мой текущий проект ставит передо мной следующие задачи
    4.
    1. …
    5. Новые знания, которые я получил за последние 90 дней, это:
    6.
    1. …
    7. За последние 90 дней я познакомился со следующими интересными людьми:
    8.
    1. …
    9. Моя публичная "программа расширения видимости" состоит из:
    10.
    1. …
    11. Моё основное направление "деятельности по улучшению резюме" на ближайшие 90 дней заключается в:
    12.
    1. …
    13. Моё резюме отличается от прошлогоднего по таким пунктам:
    14.
    1. …

    Составьте небольшое рекламное сообщение для компании вашего имени:


    * Создание новых продуктов - от поиска и оценки идеи до её реализации и развития продукта
    * Развитие (группы) существующих продуктов - выявление ключевых свойств, дифференцирование и улучшение позиций на рынке
    * …?

    Сформулируйте принцип личного позиционирования, состоящий из 8 слов:


    * ? Делать продукты лучшими (?лидерами) на рынке (?в сегменте)

    Как вы коротко выражаете внутреннюю суть ("наклейка для бампера", 20 символов)


    * ? Умный, нестандартный
    * ? Знающий, эксперт

    Каждый человек— это упаковка.
    Учись у упаковок в гастрономах.
    Прочтите книгу Томаса Хайнса The Total Package.

    Купите книгу Уитмайера и др. Running a One-Person Business.
    Громкий, находящий альтернативы, лидер, ему можно доверять, командный игрок, добродушный, эрудированный, с юмором, экстремал, вдумчивый, не только о работе, умеющий отдыхать, ..?
    + поработать над: упорный, доводящий дело до конца, бизнес-ориентированный, готовый принести прибыль ..?


    > если ты берёшь человека на работу, то тебе хотелось бы чтобы он: качественно сделал своё дело (ты бы знал заранее что он справлялся с подобным или что он быстро обучаем и умён/упёрт), чтобы при этом не особо тебя отвлекал (то есть обладал самостоятельностью и лидерством), чтобы он понимал/разделял твои цели и задачи (был бизнес-ориентирован, а не просто делал что-либо "клёвое"), чтобы был конечный результат который можно передать другому на поддержку а этого специалиста можно было бы отправить на другие важные задачи (доводит дело до конца, понимает когда закончить, умеет передавать дела и делегировать ответственность) и побочное: умеет работать в команде, умеет делегировать, не закопается в делах


    Компания имени себя.
    Автономия. Самоконтроль. Каковы мои жизненные ценности.


    Действительно ли то, что вы цените в жизни, б-е-з-о-ш-и-б-о-ч-н-о отражается в 1) том, как именно вы проводите время, 2) том, что вы делаете на каждом совещании, 3) том, с кем конкретно вы общаетесь?





    * Профессиональные навыки... понимание того, как превратить свои таланты в стабильное экономическое положение.

    * Ориентация на рынок... у вашего предложения должен быть потребитель.

    * Тщательный отбор потребителей... вы — это ваши потребители.

    * Владение основами бухгалтерского учета.

    * Направленность на один бизнес... но предоставление всего разнообразия связанных с ним услуг.

    * Совершенствование навыков... непрерывное.

    * Четкое самовыражение... менее чем в 35 словах.

    * Самореклама.

    * Развитие системы эмоциональной поддержки — например, "приятели-планировщики", с которыми вы регулярно встречаетесь и обсуждаете успехи и неудачи.

    * "Деловые навыки"— вот лучший способ получить свободу! (Они в буквальном смысле делают нас свободными.)


    Восемь аспектов человека-бренда (завести отдельный файл для каждого аспекта, пересматривать еженедельно результаты по каждому из них, подготовить план изучения каждого из них):


    * Аспект маркетинга (запоминающаяся упаковка, понятная стратегия привлечения клиентов)

    * Аспект разработки продукции

    * Аспект функционирования

    * Аспект обслуживания клиентов Аспект продаж

    * Аспект управления информацией

    * Аспект управления временем Аспект планирования


    Идея: вы должны понимать, как делаются деньги.
    Главное: Вы должны - четко - понимать рыночную стоимость своей "продукции" (> и ещё раз понять что это за продукция).
    Второе: Вы должны пони- мать, сколько стоит создание этой стоимости (например, 2 тыс. долл. в месяц на командировки и оплату телефон- ных счетов).

    кто вы?
    какова ваша продукция? в чем ее особенность?
    чем она отличается от того, что предлагают другие?
    как можно доказать ее надежность?
    как доказать, что я "предан своему делу" (всегда)?
    как доказать свою "крутизну"?
    Просмотрите свой список дел, найдите "классные!", остальные либо превратите в "классные!" либо откажитесь от них.

    Найдите добровольцев.

    Человек-бренд - портфель проектов и связанная с ним "крутизна".

    Держитесь фокуса.
    Начните говорить "Нет".

    Станьте фанатом удовлетворения клиентов. Сопереживайте.

    Человек-бренд = ходовые отличия.
    Человек-бренд — командный спорт, контролируйте свою контактную книжку.






    Человек-бренд = компания имени меня. У таких ком- паний есть поставщики и субподрядчики... а также дист- рибьюторы и потребители/клиенты.


    Аллен Пакетт был настоящим мастером в этом. Например, он читал книгу, затем звонил автору и приглашал его на обед, когда оказывался в его городе.


    >> пообщаться с авторами лучших прочитанных мною книг

    Заведите в своей записной книжке раздел для коллек- ции чудаков. Пополняйте ее. Сознательно. Постоянно. Подпитывайте ее.
    Ты крут настолько, насколько круты люди, с которыми ты общаешься.

    Дух обновления

    Постоянно встречайтесь с людьми с "передовой"






    Маркетинг = "аура" (вокруг Тома Питерса или Джоан Доукс)
    Маркетинг = "известен тем-то"
    Маркетинг = имидж
    Маркетинг = люди говорят/в восторге от вас
    Определите собственную продукцию

    ПУТЬ К СОВЕРШЕНСТВУ— СЕЙЧАС ЖЕ ПРЕКРАТИТЬ ДЕЛАТЬ НЕСОВЕРШЕН- НУЮ РАБОТУ (легендарный руководитель компании IBM Том Уотсон)

    Мой "главный продукт" — 75 семинаров в год. Я до- полняю каждый из них 35-миллиметровыми слайдами. Те свыше 200 слайдов, которые я использую в конкретный день — это "валюта" моих семинаров. Более того, эти свы- ше 200 слайдов разделены на десять подтем. Я фанатич- но отношусь к этому: настаиваю (внутренне), чтобы 25 % (я веду скрупулезный подсчет) слайдов (слайды - идеи) были не старше трех месяцев. Я хочу, чтобы одна из деся- ти подтем появилась за последние полгода.

    "Захватило ли у меня дух, когда я впервые увидел это?"

    "Однажды Станиславский написал, что играть можно хорошо или плохо. От вас не зависит, насколько удачной будет ваша игра — вы можете контролировать только свои намерения,
    Вы не можете контролировать, насколько удачной будет ваша карьера — вы можете контролировать только свои намерения."

    "Впечатления так же отличаются от услуг, как услуги — от товаров."
    Джозеф Пайн и Джеймс Гилмор,
    Экономика впечатлений.

    Способствовало ли мое поведение (обду- майте все последние встречи) укреплению образа надежного человека? Привлечению доверия к себе? Откровенно?

    КАКУЮ ПРОДУКЦИЮ ВЫ ПРЕДЛАГАЕТЕ... С-Т-О-Я-Щ-У-Ю ХОРОШИХ ДЕНЕГ?

    Автобиографическая книга Paul Rand Стивена Хеллера
    сентябрь 2013
  • On Intelligence

    Hawkins Jeff, Sandra Blakeslee

    Память последовательна (вы даже одинаково вытраетесь полотецем)
    Ловим мы мяч тоже на наборе ассоциаций не просчитывая его транкторию, также и с распознованием образов.

    Вы трижды в секунду фиксируте картину мира, все сигналы (слух, зрение, обаняние, ...) для мозга один и тот же сигнал и его можно заменить на другой (слепым транслируют сигналы видеокамеры на язык)
    Мозг сам дополняет информацию (ботинки и сын за шторой, завершение фразы, часть произнесенных слов)
    Мозгу важны взаимосвязи а не отдельные мелочи (поэтому мы распознаем разное звучание песни, разных собак как собак, очки наощупь даже частично)
    Комп может автодополнить изображение и опознать его с прошлыми, но при малейшем сдвиге такое уже практически невозможно

    Прогнозирование на основе воспоминаний.
    Пример с дверью - компьютеру нужно было бы предрасчитать все свойства двери и после толчка проверить всё ли так. Наш же мозг предподчртывают ближайшие несколько секунд она основе предудущего опыта и потом сверяется с текущим р-том
    Знакомая мелодия тоже начинает звучать в голове на несколько секунд раньше чем заиграет
    Мозг прогнозирует не только на низжем уровне рефлексов, но и на абстрактном - н-р предсказывая действия и слова людей.
    Деятельность мозга: поведение и память+прогнозирование.
    Вверх: сигнал и запоминание/сравнение, вниз: гипотезы и команды. Узлы не важно пришли сигналы от слуха или зрения - важно был ли у него ранее схожий набор сигналов.
    В верхних частях хранятся знания про "модели" - если вы видите только палец, то знаете что это часть руки, а перед вами сидит человек.

    Саккады глаз.

    Зоны передают либо сигналы, либо "название" устойчивой последовательности, которую они опознали. Запомнившиеся паттерны спускаются из верхних областей в нижние - на уровень рефлексов.

    Гиппокамп запоминает новые события и при повторении передает их на запоминание в кору головного мозга.

    3 стадии развития/эволюции интеллекта (память+предсказание):
    1) только ДНК - одноклеточные
    2) память (приобретенные знания), но без способности передачи - крысы
    3) речь и письменность как обучение других особей - человек

    Творчество как прогнозирование будущего по аналогии с прошлым. В особенности - создавая незаурядные прогнозы на основе незаурядных аналогий.
    Искусство ценно потому, что его творческая сила позволяет временно приостановить прогностическую функцию. Полотна живописцев, музыкальные произведения, поэзия, романы – все формы искусства призваны разрушать привычные стереотипы и обманывать ожидания публики. Творчество – это поиск соответствия между сигналами, которые вам доводилось встречать на своем жизненном пути, и их сопоставление.

    Креативность и решение задач - это процесс поиска аналогичных ситуаций и не обязательно это ситуации из той же сферы деятельности, именно поэтому важно заниматься многим.

    Наш мозг отдает предпочтение последовательным и прогнозируемым системам.

    // персонализация и искусственный интеллект
    июнь 2013
  • Психология влияния

    Роберт Б. Чалдини

    атоматизм в принятии решений
    "Щёлк, зажужжало": эксперимент с курицей и хорьком.

    === Принцип контраста
    если мы видим что второй предмет отличается от первого, то мы склонны преувеличивать это различие

    === Правило взаимного обмена


    * Выплата 5 баксов до заполнения анкеты приносит вдвое больше откликов чем 50 после

    * Amway BUG - просто попробуйте на день - покупали половину вещей

    * Кришнаиты и цветы

    * эксперимент ригана

    * Взаимные уступки

    * Тактика "Отказ затем отступление"



    === Принцип последовательности
    Уверенность в решении резко возрастает после его принятия/фиксирования (скачки/голосование) хотя вероятность остается той же
    Желание быть (и выглядеть) последовательным. Пример: посторожить радиоприемник на пляже

    Про подарки, которые продают после нового года к праздникам делая малый завоз (пообещают то, купят от безысходности другое, а после праздников докупят появившееся то) - Фурби, The cabbage patch kids

    ==== Обязательство является ключём
    Вопрос "как вы себя чувствуете? - хорошо" вдвое поднял благотворительные сборы
    Идти от малых обещаний к большим (как история с подписями а потом с щитами про авто во дворах)

    Огромная разница между письменным и устным обязательством. Китайский коммунизм, Amway, P&G. почему: Общественно_доступно+больше_усилий

    жестокие Акты и церемонии инициации (в школах, племенах) - чтобы больше ценили

    Активны+Публичны+Требуют_усилий

    Недостаточно вынудить на обещание, нужно чтобы люди приняли на себя ответственность за свои действия. То есть большое вознаграждение не нужно чтобы не вызывать чувство давления со стороны.

    ==== Формирование "устойчивых точек"
    Тактика "выбрасывания низкого мяча" в продажах авто
    (уговор на низкую ценю для привыкания и потом поднятие цены)
    Кейс про привычку меньше тратить электроэнергию.

    Ральф Уолдо Эмерсон о глупой последовательности.

    Когда вас ловят на таком (сосет под ложечкой, чувствуете желудком) лучше идти в контратаку объсняя наступающему его же логику
    Чувствуйте сердцем - "зная всё это, поступил бы я так же?"

    === Принцип социального доказательства
    Согласно принципу социального доказательства, люди, для того чтобы решить, чему верить и как действовать в данной ситуации, ориентируются на то, чему верят и что делают в аналогичной ситуации другие люди.

    При пожаре все люди бегут к одной двери, даже если их несколько - т.к все так делают наверное им лучше знать.

    Записанный смех к сериалам и "принцип социального доказательства" (как в шапку сбора заранее кладут деньги или подставные люди из зала)
    «Поскольку 95 % людей являются по своей природе имитаторами и только 5 % — инициаторами, действия других убеждают покупателей больше, чем доказательства, которые мы можем им предложить».
    Как смотреть на небо в одиночку или группой втроем - соберется толпа.

    Общественная апатия: "сделает кто-нибудь другой", "буду спокоен, посмотрю на других, о, они оже спокойны".
    Поэтому чаще помогает один человек, а не когда он идёт с толпой.
    Поэтому за помощью (или с просьбой) нужно обращаться к конкретному человеку

    Подражание "таким же как я", н-р они не боятся собак, я тоже не буду
    Всплеск самоубийств после публикаций про самоубийство - как подражание "в такой же ситуации он выбрал вариант самоубийства"

    Защита: диверсия
    Феномен клаки (купленные овации в опере - начали Саутон и Порчер)

    === Принцип благоросположения
    Красота, сходство (физич, идейное)
    Хороший/плохой коп = принцип контрастного восприятия + взаимообмена + симпатия

    Принцип ассоциации (с футбольным клубом - выигрывает он, ты доказываешь что ты лучше)
    "Мы выиграли", но "Они проиграли и запороли наш шанс" (при проигрыше своей команды)
    Попытки греться в лучах чужой славы чтобы повысить собственный невысокий престиж

    ? 5 принципов

    === Принцип влияния авторитета
    Сознание необходимости повиновения приоритетам

    Символы авторитета: титул, одежда
    95% медсестер не задумываясь выполнили телефонные указания неизвестных им "врачей"

    === Принцип дефицита
    То, чего слишком мало - наилучшее, а утрата - самое ужасное.
    пример прерывания беседы ради неизвестного звонка
    Ценность дефицита, - люди не любят чувствовать что их ограничивают.
    Менее доступный - более желанный.

    Тенденция желать то, что запрещено.

    очень часто, принимая решение относительно кого-либо или чего-либо, мы не используем всю имеющую отношение к делу доступную информацию. Вместо этого мы учитываем только один элемент целого, который кажется нам чрезвычайно важным.
    часто автоматически задействуем принципы и правила


    * взаимного обмена,
    * последовательности,
    * социального доказательства,
    * благорасположения,
    * влияния авторитета,
    * дефицита при принятии решений,

    подразумевающих уступчивость.
    июнь 2013
  • Цель-2. Дело не в везении

    Элияху Голдратт

    Мыслительные процессы Ионы
    Дереве Существующей Действительности

    Проще не выводить новое свойство, а закрывать уже существующие недостатки на рынке.
    Все пытаются найти решение для устранения НЖЯ, а нужно найти решение для устранения ключевой проблемы, той самой, что вызывает не одно или два НЖЯ, а всю их совокупность.
    Потом нужно найти что можно изменить, и не в физическом продукте, а в самом предложении в целом таким образом, чтобы найти более эффективное решение ключевой проблемы рынка.


    В спорной ситуации.
    Выписать утверждение "допустим -да".
    Выписать все возможные опасения и прикрепить их причинноследственными связями "если-то". Потом проверить с помощью каких действий можно отсечь каждую из ветвей. Если для отсечения не достаточно только ваших дкйствий, то показать схему необходимому человеку, не предлагая ему никаких решений (он должен предложить их сам и вы уже будете не друг против друга, а вместе против проблемы.


    Когда существует конфликт, то стоит его совместно разбирать обсуждая
    Дерево Существующей Действительности (начав с низу, с листьев дерева - существующих проблем). Обсудив проблемы и согласившись с ними нужно перейти к Дереву Будущей Действительности (и начать тоже с низу - с инъекций-предложений, тогда будет видна прямая связь между ними и успешной ситуацией).
    Ещё есть Переходное Дерево с опасениями сторон. Можно показать Негативную Ветвь другой стороне и попросить её внести предложения по её решению.

    Начинайте строить дерево решений какой-то цели с того, что вы лучше всего знаете - с пряпятствий, которые как вы думаете вам мешают. Потом для каждого препятствия формируется промежуточная задача.


    Транзитное Дерево.

    "цель" -про бутылочные горлышки и улучшение производственного процесса
    "цель-2" - про схемы мылительных процессов, деревья и изменения в маркетинговых схемах при уже готовом и налаженном продукте и процессе


    логика, лежащая в основе ТОС, - "грозовые тучи конфликта", "Деревья Существующей Действительности", то, как мы задаем вопросы для того, чтобы выявить ограничение

    кейс с "грозовой тучей", сыном и покупкой автомобиля


    Conflicting modification on 12 ноября 2012 г., 10:29:56:Мыслительные процессы Ионы
    Дереве Существующей Действительности

    Проще не выводить новое свойство, а закрывать уже существующие недостатки на рынке.
    Все пытаются найти решение для устранения НЖЯ, а нужно найти решение для устранения ключевой проблемы, той самой, что вызывает не одно или два НЖЯ, а всю их совокупность.
    Потом нужно найти что можно изменить, и не в физическом продукте, а в самом предложении в целом таким образом, чтобы найти более эффективное решение ключевой проблемы рынка.


    В спорной ситуации.
    Выписать утверждение "допустим -да".
    Выписать все возможные опасения и прикрепить их причинноследственными связями "если-то". Потом проверить с помощью каких действий можно отсечь каждую из ветвей. Если для отсечения не достаточно только ваших дкйствий, то показать схему необходимому человеку, не предлагая ему никаких решений (он должен предложить их сам и вы уже будете не друг против друга, а вместе против проблемы.


    Когда существует конфликт, то стоит его совместно разбирать обсуждая
    Дерево Существующей Действительности (начав с низу, с листьев дерева - существующих проблем). Обсудив проблемы и согласившись с ними нужно перейти к Дереву Будущей Действительности (и начать тоже с низу - с инъекций-предложений, тогда будет видна прямая связь между ними и успешной ситуацией).
    Ещё есть Переходное Дерево с опасениями сторон. Можно показать Негативную Ветвь другой стороне и попросить её внести предложения по её решению.

    Начинайте строить дерево решений какой-то цели с того, что вы лучше всего знаете - с пряпятствий, которые как вы думаете вам мешают. Потом для каждого препятствия формируется промежуточная задача.


    Транзитное Дерево.

    "цель" -про бутылочные горлышки и улучшение производственного процесса
    "цель-2" - про схемы мылительных процессов, деревья и изменения в

    _________

    "грозовое облако": пишутся аргументы спорящих сторон, потом приходят к исходной проблеме с каждой стороны, выстраивается дерево, затем записывают общую идею с которой все согласны и пытаются исходя из нее слелать компромисс

    четко показать негативную ветвь, но не предлагать решения, тогда человек осознав проблему сам предложит решение и это не будет давлением с вашей стороны
    май 2013
  • Tuned In: Uncover the Extraordinary Opportunities That Lead to Business Breakthroughs

    Craig Stull, Phil Myers, David Meerman Scott

    http://www.pragmaticmarketing.com/tuned-in/steps.aspx

    Не выдумывайте рынок, а ищите потребности.
    Всем не объяснить вашей суперидеи.
    Должно быть что-то похожее, аналог, а вы покажете чем лучше.

    Вы слишком часто принимаете решения на основе догадок и чувств, а не исследования пользователей.

    # мы - нерепрезентативны
    # продуктологи - во многом как учёные - они делают те а не иные фичи тк они им _нравятся_ и они хотят _поэкспериментировать__, а не тк это важно пользователям
    # не заставляйте людей думать по-вашему, не пытайтесь их переучить

    После первого успешного запуска недостаточно только развивать его вгубь для текущих пользователей, но надо и развиваться вглубь, делая новые сервисы для новых проблем пользователей.

    6 шагов:
    1) найдите нерешённые проблемы
    2) поймите персонажи покупателей
    3) оцените полезность для них вашей идеи
    4) создайте новый прорывной опыт использования для конкурентного преимущества
    5) поймите понятные короткие посылы для каждой из групп
    6) установите с ними связи через их каналы

    Нужно изменить, сильно улучшить, опыт работы с продуктом: исследовательский, покупки, упаковки, использования, сервиса.

    What do you want your buyers to believe?

    Show, don't tell

    Think like a publisher
    апрель 2013
  • Правила для революционеров. Капиталистический манифест для создания и выведения на рынок новых продуктов и услуг

    Гай Кавасаки, Мишель Морено

    Мне необходима команда, компенсирующая мои слабости.

    Свергните своих идолов
    Измените свои рамки. Взгляните наоборот.
    Ищите где людям неудобно и изменяйте там.
    Отделите форму от функции.
    Начать с цели и идти в обратном направлении.
    Разделить проблему на небольшие части и решить ключевые.
    Обработайте стыки.
    «не беспокойся, будь дерьмовым»

    аббревиатуру DICE для удобства описания великого продукта. DICE означает Глубокий (Deep), Доставляющий удовольствие (Indulging), Завершенный (Complete) и Элегантный (Elegant). Сейчас, по прошествии семи лет, я выпускаю версию 2.0 и хотел бы добавить еще одно: Е — Выразительный (Evocative). Таким образом, получается аббревиатура DICEE.

    Согласно открытию профессора Томаса Дж. Аллена из школы менеджмента Sloan Массачусетского технологического института, общение между людьми сильно уменьшается, если они находятся на расстоянии более тридцати метров друг от друга


    Джозефина Кошран, жена политика из Иллинойса, изобрела посудомоечную машину в 1886 году. Она была богата, имела много слуг, так что причина состояла не в экономии времени и усилий. Скорее прислуга била слишком посуды, моя ее вручную, так что хозяйка изобрела ее для собственных нужд.
    Она получила множество заказов от гостиниц и ресторанов, ведь ее посудомоечная машина экономила рабочую силу, и боя посуды было немного. Однако она столкнулась с интересной проблемой: домовладельцы не считали мытье посуды трудоемким занятием, так что ей приходилось продавать посудомоечную машину как обеспечивающую более стерильную мойку из-за более горячей воды.

    Принцип «Доверьтесь своей интуиции» описывался ранее в примере с мини-вэном от Chrysler и состоял в использовании вашей интуиции для создания чего-либо, о чем никто не просил.

    !! что скорость твоего движения важнее достигнутого пункта

    "Перетряхивай":
    Теоретически революционеры должны совершенствовать прототип продукта еще до того, как он запущен в продажу, но в реальном мире этому мешают две вещи.
    Во-первых, многие проблемы невозможно определить заранее.
    Во-вторых, работники должны увидеть (или почувствовать на собственном опыте) неприязнь, которую вызывает продукт или услуга, прежде чем совершать над ними какие-либо действия.
    Чтобы пойти на перетряску, вам необходимо признать факты: первая версия вашего продукта не будет совершенной.
    Деминг. Она означает постоянный пересмотр продукта с двумя целями на уме: осчастливить потребителей и лидировать в конкурентной борьбе.
    Урок № 2 о перетряске гласит: «Проваливайтесь быстро, но долго держитесь».
    В «Историях успеха новых продуктов» соавторы Дэвид Дж. Бенджак и Дж. Майкл МакКин описали потребность в MTV

    "Ешьте корм вашей собаки":
    Много примеров компаний.

    Урок № 3 о перетряске гласит: «Внедри средства для подправки своего продукта».

    Еще одним вкладом Стефена Джея Гулда в теорию менеджмента стала концепция излишка.

    Урок № 4 о перетряске утверждает: «Записывайте технические характеристики вашего продукта, чтобы другие ребята могли понять, как развить и улучшить ваш продукт».


    ПЕРЕТРЯХИВАЙТЕ ДЛЯ ПОКУПАТЕЛЕЙ, А НЕ ДЛЯ НЕПОКУПАЮЩИХ.
    Урок № 5 о перетряске звучит так: «Улучшайте свой продукт для людей, покупающих его, а не для непокупающих».
    Это требует масштабного альтернативного видения. Два типа потребителей уже покупают ваш продукт: те, кто использует его, как вы и планировали, и те, кто делает это не так. Для первой группы определите, что нравится им в продукте, и усильте эти черты. К тому же определите, что не нравится в продукте, и подправьте это.
    Другой тип потребителей использует ваш продукт так, как вы не задумывали. Эти пользователи, вероятно, не принадлежат к типу потребителей, на которых вы ориентировались в первую очередь, но по некоторым причинам они считают ваш продукт полезным. В данном случае постарайтесь определить, для чего они используют ваш продукт, и дайте ход этой идее, ведь они помогают вам в развитии нового рынка. Эту концепцию иллюстрируют два примера.

    Внушительный провал, «пропасть», существует между рынком, формируемым первыми покупателями, и рынком прагматичных покупателей.

    На начальном этапе революции пять типов барьеров препятствуют принятию товара: неведение, инертность, сложность, канал и цена.

    СОЗДАЙТЕ ЧУВСТВО СОБСТВЕННОСТИ у пользователя

    Разрушьте пользовательские и потом отстройте свои барьеры пользователям (проникновение, настройка под потребителя, признание экспертом)

    "Ешь как птица, наваливай как слон"
    Всегда исследуй причину чего-либо неожиданного.
    У японцев существует поговорка: чем важнее поручение, тем активнее нужно задействовать любителей. Это второе правило питания. Нет ничего важнее, чем сбор информации о ваших потребителях и конкурентах, поэтому никогда не стоит поручать проведение маркетинговых исследований профессионалам.
    Иначе: неспособность распознать и воспринять неочевидные обнаружения, потеря непредвиденных возможностей, зачерствелость информации, вопросы оказываются упущенными («Для программиста любая проблема выглядит как программное приложение»), неполное распространение информации.
    Honda провела всеотображающее маркетинговое исследование условий реальной рыночной среды. Она использует подход sangen, или «трех реалий»: реальный продукт, реальный человек, реальная ситуация.
    Введение в правило процесса личных встреч (с пользователям) обеспечивает все лучшую и лучшую информацию.
    «Не спрашивайте, просто наблюдайте» - Sony, черные и желтые плееры.

    Садитесь на разные деревья: оставаясь в одном только Лансинге, вы сидите только на одном дереве — вы можете знать, что происходит на дереве, но не в лесу.


    www.elibrary.com
    Сайт Ask Jeeves, Inquisit

    "Я наваливаю, следовательно, я существую" (в плане распространения информации о своём продукте)
    ПРИНЦИПЫ НАВАЛИВАНИЯ: Преодолейте паранойю. Делайте это просто, правильно и часто. Вовлеките все уровни.



    Думай в цифровом формате, действуй в аналоговом.
    Во-первых, никогда не требуйте от покупателей предоставить их личную информацию. Во-вторых, будьте бдительны в использовании информации.

    Во-первых, думая, что кто-то может принять решение, которого они принять не могут. Во-вторых, думая, что кто-то не может принять решение, в то время как он может.


    Важность личного присутствия и общения.





    В своей книге "Зачем мне заботиться о том, что думают другие?" Ричард Фейнман

    Не будьте параноиками про пользователей. Nordstrom, как гласит молва, позволил покупателю вернуть автомобильную шину, когда тот стал настаивать, будто приобрел ее в этом магазине. Хотя Nordstrom, разумеется, шины не продает.
    Работники, наделенные полномочиями, — сопереживающие работники.

    чувство беспомощности у людей является признаком рыночной возможности.

    предоставить покупателям возможность контроля.

    Огромное большинство людей благоразумно, поэтому позвольте вашим уполномоченным сотрудникам заботиться о ваших уполномоченных покупателях.
    декабрь 2012
  • Арифметика маркетинга для первых лиц

    Игорь Манн

    Комплекс маркетинга (4Р) составляют:
    – товар (product);
    – цена (price);
    – каналы продаж (place of sale);
    – продвижение (promotion).
    Это четыре базовых элемента маркетинга.

    Маркетинг вырастает из коротких штанишек поддержки продаж и начинает заниматься бόльшим – например, аналитикой, закупками, ценообразованием, разработкой новых решений.
    Это, по моей оценке, удел 9 % российских компаний.

    В редких компаниях маркетинг – это все.
    Как правило, в них нет отдела маркетинга.

    Найдите книгу «Маркетинг на 100 %» – там в одном из приложений приведено более 100 определений маркетинга.
    Все, что от вас требуется, – поставить галочки напротив тех, которые вам нравятся.
    А потом выбрать одно наиболее понравившееся определение.

    «Менеджмент, ориентированный на рынок» Жан-Жака Ламбена (рекомендую)

    Итак, для понимания арифметики маркетинга достаточно знать следующие термины:
    1. Маркетинг (см. главу «Что такое маркетинг?» выше в этом разделе).
    2. Комплекс маркетинга 4Р.
    3. Точки контакта.
    4. Жизненный цикл продукта.
    5. Целевая аудитория.
    6. Сегментирование.
    7. Позиционирование.
    8. Дифференцирование («отстройка»).
    9. AIDA (коммуникационная модель, по которой должна строиться реклама: «внимание – интерес – желание – действие»).
    10. УТП (уникальное торговое предложение).
    Конечно, это не все.
    Хорошо бы понимать, что такое закон Парето (принцип 20/80), паблик рилейшнз (PR), директ-маркетинг, CRM, модель Портера, анализ PEST, система маркетинговых коммуникаций, полевые и кабинетные исследования, ATL, BTL, SEO.

    Карл Сьюэлл, Ли Якокка, Харви Маккей, Серджио Займан

    возможные направления работы:
    – решения (слово, которым можно объединить продукты и услуги);
    – клиенты;
    – компания (как бренд);
    – сотрудники компании;
    – маркетинг (да, нужен маркетинг маркетинга).

    Теперь о целях, которые чаще всего ставят перед маркетингом.
    Для их перечисления хватит пальцев одной руки:
    – увеличить оборот (увеличить прибыль, увеличить средний чек, увеличить долю рынка и другие монетарные цели);
    – привлечь в компанию новых клиентов;
    – удержать существующих
    клиентов;
    – вывести новое решение на рынок;

    – обеспечить узнаваемость компании, создать положительный образ.

    1) драйвер или поддержка
    2) направление
    3) цель

    Вот максимально возможный список задач маркетинга в компании, сгруппированных вокруг ключевых слов (нужное подчеркнуть):
    1. Точки контакта (их аудит и улучшение, «фишки» – см. книгу «Без бюджета»).
    2. Продвижение – генерация лидов (лид – это наводка на потенциального клиента), реклама, PR, стимулирование сбыта, прямой маркетинг, каталоги, выставки, фирменный стиль.
    3. Решения – разработка новых продуктов, категорий, брендов, вывод их на рынок, позиционирование.
    4. Цена – анализ цен конкурентов, установление цен, изменение цен, скидки.
    5. Каналы продаж – поиск новых каналов, повышение эффективности существующих каналов, работа с партнерами, комаркетинг.
    6. Сайт, новые инструменты работы и продвижения в Сети.
    7. Исследования и аналитика – изучение и анализ всего, что возможно (прибыльности клиентов, работы конкурентов, потребительских предпочтений, прибыльности продуктов, перспективности новых проектов и т. п.).
    8. Внутренний маркетинг – работа с HR (отделом персонала) для удержания персонала, привлечения новых сотрудников, создания боевого духа.
    9. Продажи (да, в некоторых компаниях директора по маркетингу отвечают и за продажи).
    10. Закупки (да, есть компании, в которых маркетинг занимается закупками).
    11. Поддержка/удержание клиентов – клиентская база, CRM, программы лояльности, служба поддержки клиентов.
    12. Клиентоориентированность (см. главу «Лояльность, клиентоориентированность, маркетинг – как это все соотносится?» в разделе «Инструменты»).
    13. Инновации – новые идеи, новые и улучшенные продукты, новые и улучшенные процессы и стратегии.

    книге «Маркетинг на 100 %»

    Хороший вопрос: почему мой маркетинг делает так мало?
    И ответ на него простой: потому что требуете мало!
    Хороший маркетинг растет под давлением. И расцветает при живом интересе топа.
    Планируйте задачи маркетера с помощью «90 дней».

    Sostav.ru

    Дарси Резака «Связи решают все»

    Питер Друкер, гуру менеджмента, когда-то сказал: «У бизнеса всего две основные функции: маркетинг и инновации. Маркетинг и инновации создают результаты. Все остальное – затраты».



    Самое простое решение – проверить рекламу на предмет соответствия коммуникационной модели AIDA (можно произносить как «аида»).
    Название модели составляют первые буквы четырех английских слов.
    A – attention (внимание): реклама должна привлекать внимание, цеплять – версткой, ярким заголовком, привлекательной картинкой.
    I – interest (интерес): текст должен быть написан интересно, так, чтобы хотелось прочитать его до конца. Он должен быть простым, понятным, ярким.
    D – desire (желание): у читателя должно возникнуть желание приобрести ваше решение, воспользоваться вашей услугой.
    A – action (действие): реклама должна побуждать читателя к действию: «Звоните и заказывайте», «Предложение действительно до…», «Заказывайте на сайте…».

    корректировать процесс проще, чем корректировать результат.

    простейшая коммуникационная модель: внимание – интерес – желание – действие

    шуточный алфавит маркетинга:
    AIDA
    Бренд
    Визуализация
    Дифференцирование
    ЖЦП
    Инновации
    Клиентоориентированность
    Лояльность
    Маркетинг
    Новаторы
    Обратная связь
    Позиционирование
    Результаты (ROI)
    Сегментирование
    Товар (услуга, решение)
    УТП
    Фокус
    Целевая аудитория
    Четыре «пи» (4P)
    Юзабилити

    Топ5 (на неделю) и 90 дней (30-40 задач разбитых на тематики) + распечатать и вывесить


    список инструментов, о которых в стиле «вот что нужно делать и вот как это сделать» написано в книге «Без бюджета».
    Бизнесдевелопмент
    – Матрица возможностей 5х5.
    – Аудит программ.
    – Померяться 4Р.
    – «У вас есть 5 минут».
    - Мониторинг конкурентов.
    – Фишкинг.
    – Точки контакта.
    – Конкурент-терминатор.
    – Таинственный покупатель.
    – +1.

    Продажи
    – «Почему вам нравится и почему не нравится работать с нами?».
    – «Почему они не покупают?».
    – Сторителлинг (storytelling).
    – Прайс-лист.
    – Коммерческое предложение.
    – Продает каждый.
    – Нетворкинг.
    – Блиц-неделя.
    – Тест-драйв.
    – Визиты вежливости.
    – За прилавок!
    – Правильная база клиентов.
    – Исключите риски

    Ценообразование
    – Небухгалтерское ценообразование.
    – Скидочные трюки.
    – Калькуляторы.

    Клиентоориентированность
    – Высокие материи клиентоориентированности.
    – Клиентоориентированный продукт.
    – Клиентоориентированные процессы.
    – AIDA.
    – Знания – сила.
    – Подарки.
    – Свое – по максимуму.
    – День открытых дверей / экскурсия на предприятие.
    – Один редактор лучше 100 рекламных объявлений.
    – Колонка.
    – Перепечатки.
    – Найти и выступить

    Книги + рецензии:
    1. Теория маркетинга («высшая математика»):
    Бест Р. Маркетинг от потребителя. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008.
    Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. М.: Питер, 2007.
    Бервайз П., Михан Ш. Просто лучше. СПб: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005.
    Бюргерс У. Откровения маркетинга. Companion Group, 2009.
    Бучанан Р. Враг внутри. Когда покупатели думают, что нам не до них. М.: Питер, 2003.
    Шив Ч., Хайэм А. Курс МВА по маркетингу. М.: Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишерз, 2008.
    Ландреви Ж., Леви Ж., Линдон Д. Меркатор. М.: МЦФЭР, 2006
    Коу Д. B2B. Маркетинг и продажи. М.: Росмэн-Пресс, 2004.
    Котлер Ф. 300 ключевых вопросов маркетинга. М.: Олимп-бизнес, 2008.
    Липсиц И. Маркетинг для топ-менеджеров. М.: Эксмо, 2006
    Траут Д. Траут о стратегии. М.: Питер, 2007.
    Траут Д. Позиционирование: битва за умы. М.: Питер, 2007.
    2. Книги практиков («арифметика»):
    !! Сьюэлл К. Клиенты на всю жизнь. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.
    Займан С. Конец маркетинга, каким мы его знаем. Минск: Попурри, 2003.
    Огилви Д. Огилви о рекламе. М.: Эксмо, 2009.
    Левитас А. Больше денег от вашего бизнеса. М.: Питер, 2008.
    Репьев А. Маркетинговое мышление, или Клиентомания. М.: Эксмо, 2006.
    Абингдон Д. Суперприбыльный бизнес с нуля. М.: Вершина, 2008.
    Коун С. Укради эти идеи. М.: Добрая книга, 2007.
    декабрь 2012
  • Жизнь на полной мощности. Управление энергией - ключ к высокой эффективности, здоровью и счастью

    Джим Лоэр и Тони Шварц

    ключом к росту энергетической емкости является выход за пределы своих возможностей при расходовании энергии, но только при условии ее регулярного восстановления.

    На самом низшем уровне физическая энергия возникает при взаимодействии кислорода и глюкозы.

    Дыхание является мощным средством саморегулирования – и для накопления энергии, и для глубокого отдыха. Удлинение выдоха, например, приводит к появлению волны релаксации. Вдох на три счета и выдох на шесть снижает возбуждение и успокаивает тело, мозг и эмоции.

    Завтрак является самой важной трапезой, поскольку не только поднимает содержание глюкозы в крови, но и запускает все метаболические процессы, которые понадобятся вам в течение дня.

    Важно чтобы после приёма еды глюкоза постепенно поступала в организм. Продукты для завтрака, обеспечивающие длительное поступление энергии, включают в себя цельное зерно, белки и низкогликемические фрукты: клубнику, груши, грейпфруты и яблоки. В течении дня лучше 5-6 маленьких приёмов пищи.

    вода является самым недооцененным источником восстановления энергии.
    1,5-2 литра в день

    Говоря проще, ключевыми «мускулами» для достижения положительного эмоционального состояния являются уверенность в себе, самоконтроль, навыки общения и эмпатия (умение сопереживать). Малыми, поддерживающими «мускулами» являются терпеливость, открытость, доверие и удовольствие.


    Ученые также установили, что ключевые факторы производительности труда работника – это ощущение, что начальник о нем заботится, получение признания или похвалы и помощи в развитии.

    Любая деятельность, увлекающая вас или придающая вам уверенности в себе, приносит радость. даже проведение времени в одиночестве после рабочего дня, насыщенного общением с людьми.
    Мы обнаружили, что ключом является присвоение такому времени высшего приоритета, статуса «святая святых».
    Для нас важны глубина и качество эмоциональной разрядки. Они зависят от того, насколько вас поглощает, обогащает и оживляет выбранная вами деятельность.
    Конечной целью является умение легко и гибко переходить от одних чувств к противоположным.

    Чтобы работать на высшем уровне эффективности, мы должны испытывать положительные эмоции: радость, вызов, приключение и возможности.

    поддерживают оптимальную умственную энергию, – это продумывание задачи, визуализация, положительное про-говаривание, управление временем и творческий подход.

    ДаВинчи: Если же вы работаете без перерывов, вы потеряете способность правильно судить о своей работе

    Процесс творчества сам по себе ритмичен. Немецкий физиолог конца XIX века Герман Гельмгольц разбивал его на пять последовательных этапов: интуиция, насыщение, вызревание, озарение и подтверждение. 2,3, 4 происходят "на стороне" вне работы (правое полушарие).

    Ирония ситуации состоит в том, что поглощенность собой высасывает из нас энергию и разрушает эффективность. Чем больше мы заняты собственными страхами и заботами, тем меньше у нас остается энергии для положительных действий.


    Подчинение наших интереинтересов тому, что лежит за пределами нашего эгоизма, сначала выглядит угрожающим, но обязательно приносит свои плоды, давая нам ощущение собственной значимости. Приверженность жизни на основании глубинных ценностей не только создает более устойчивый центр тяготения для нашей жизни, но и позволяет нам лучше выбирать жизненный путь.

    "Мы должны были понять сами, а потом научить потерявшего надежду человека, что важным является не то, чего мы ждем от жизни, а то, чего жизнь ждет от нас."
    Человеку нужно не расслабленное состояние без напряжения, а усилия в борьбе за достижение цели, самостоятельно и свободно им избранной».

    Мы достигаем полной мощности, только когда занимаемся тем, что нам кажется важным и стоящим.

    Если нет крепких корней – твердых убеждений и глубоких ценностей, – нас легко подхватывают ветра.

    Цель становится мощным и долговременным источником энергии для нашей жизни в трех случаях: когда она становится положительной, а не отрицательной, внутренней, а не внешней, и когда она направляется на других людей, а не на нас. Вместо того чтобы реагировать на страх, мы можем сосредоточиться на том, что помогает нам двигаться и делает нас более значительными.

    Внешняя мотивация отражает желание получить больше того, чего у нас, как нам кажется, мало: денег, одобрения, общественного положения, силы или даже любви. Внутренняя же мотивация вырастает из желания участвовать в деятельности, которую мы ценим саму по себе за то удовольствие, которое она приноприносит. Как показывают многочисленные исследования, внутренняя мотивация генерирует энергию более продолжительное время.

    Внутренние ценности:


    Следующий шаг в определении цели – это выработка видения того, как мы собираемся инвестировать свою энергию.


    См "Сбор фактов"





    Вам надо найти пять ваших главных барьеров на пути к высшей эффективности. Для этих барьеров вы должны выработать новые, положительные ритуалы, которые помогут вам изменить способы управления своей энергией.

    «Спокойная молитва»: «Господи, дай мне спокойствие, чтобы принять то, что я не могу изменить; мужество, чтобы изменить то, что я могу изменить; и мудрость, чтобы отличить первое от второго».

    > Пойми на что ты хочешь повлиять и какое счастье это тебе принесет, напиши какими шагами ты можешь этого добиться, перестань думать над тем на что повлиять не можешь <


    Мы тратим огромное количество энергии, беспокоясь о людях и ситуациях, которые находятся за пределами контроля. Намного лучше сконцентрировать свою энергию на том, на что мы можем влиять. И взгляд в лицо истине помогает нам делать различие.

    Уклонение от истины требует больших усилий и расхода энергии.

    > Я не смогу заставить заниматься постоянно, но могу завести у себя такую привычку <

    Большое количество исследований сходится на том, что мы сознательно управляем не более чем 5 % своего поведения. Мы – творцы своих привычек, и 95 % того, что мы делаем, происходит автоматически или в качестве реакции на внешние стимулы.

    Положительные энергетические ритуалы имеют значение на трех уровнях. Они гарантируют нам, что мы эффективно управляем энергией, выполняя выбранную нами миссию. Они снижают необходимость полагаться на ограниченные возможности нашей осознанной воли и дисциплины. И наконец, ритуалы – это мощное средство превращения наших ценностей и приоритетов в действие.


    "самая большая проблема современного бизнеса – это чувство, что ничто и никогда не заканчивается."
    Ритуалы создают границы – между временем для обновления и перезарядки и временем для следующего рывка.

    Перед нами стоит двойственная задача – быстро использовать имеющиеся ритуалы в те моменты, когда возникают угрозы, и периодически изменять ритуалы, чтобы они всегда оставались свежими. Схоже с тренировкой мышц (надо тренировать мышцу, но не до бесконечности)

    Выработка точных ритуалов позволяет отмести все отвлекающие факторы и страхи, которые появляются в условиях стресса.

    Самое главное – не то, как мы подключаемся к своим ценностям и целям. Самое главное – делать это регулярно и постоянно.

    Когда намерения сформулированы в отрицательной форме – «Я не буду переедать» или «Я не буду злиться», – они быстро исчерпывают наши ограниченные запасы воли и дисциплины. Неделание требует постоянного самоконтроля.

    Важное:
    1) Начертите курс.
    цель у него одна – начинать каждый день с просмотра своего видения и прояснения только того, что мы собираемся сделать, но и как мы хотим себя вести на выбранном пути.
    2) Отмечайте прогресс.
    вы будете регулярно напоминать себе о том разрыве, который существует между вашими намерениями и вашим реальным поведением.
    Ни в коем случае нельзя осуждать или наказывать себя за то, что какие-то из планов окажутся невыполненными.

    ---

    ультрадианные ритмы по 90/120 минут не только ночью, но и днём - поэтому день/жизнь не должны быть "линейными".
    Чтобы жить как спринтер, надо разбивать жизнь на серию интервалов, соответствующих нашим физиологическим возможностям и ритму их изменения.
    Джиму стало ясно, что они (чемпионы по теннису) инстинктивно использовали время между розыгрышем очков для максимального восстановления (пульс и пр.).
    Чем более постоянным был пульс игрока, тем хуже в ходе матча становилось качество его игры и тем хуже был окончательный результат.
    > мой оффтоп из деМарко: человек может продуктивно работать только 4 часа <
    Слишком большой расход энергии без достаточного восстановления приводил к хроническому росту частоты пульса. Точно так же на результате сказывался и постоянно низкий пульс – это верный признак того, что игрок не выкладывается полностью или заранее признал свое поражение.
    > мой оффтоп: реально как мы с федей обсуждали про гандбольчик <
    Гольф (джек никлаус): я сразу после ухода с площадки «ти» снижаю степень концентрации внимания – либо заводя разговор с соперником, либо позволяя своему сознанию заняться тем, что оно само хочет.


    Мэгги Вайлдроттер, президент коммуникационной компании, например, рассказала, что придумала занятие «охотящийся » (как это она сама называет). «Я прохожу по офису и спрашиваю сотрудников, над чем они сейчас работают. Это дает мне возможность поговорить с теми людьми, с которыми у меня обычно нет повода разговаривать. Кроме того, такая „охота“ позволяет мне расслабиться, как ничто другое, потому что даже полчаса позволяют мне отвлечься от моего графика, который можно описать словами „давай, давай, вперед!“.

    ---


    Мы должны научиться относиться к своей жизни как к серии спринтов – полностью выкладываясь на дорожке и полностью забывая о ней за пределами стадиона.
    декабрь 2012
  • Черный лебедь

    Нассим Николас Талеб

    !! очень тяжело читаемая книга

    Ретроспективное искажение

    платоническая складка - это то место, где наше представление о мире перестает соответствовать реальности, о чем мы не ведаем.

    Опытные шахматисты-гроссмейстеры, как известно, действительно концентрируются на слабости потенциального хода.
    Полезное свойство: скептицизм поступка.

    Нарративность

    Иными словами, либо ты ставишь на то, что явление Черного лебедя случится, либо на то, что оно не произойдет никогда, — эти две стратегии требуют абсолютно разного склада ума.

    проблему скрытых свидетельств

    Миф в биографифиях про спец качества миллионеров, но от других таких же но неудачников их отделяет только случайное везенип но не качества.
    Их просто убирают из нашего поля зрения оставляя только мифы о удачных историях

    Не забывайте, что идеи мы воспринимаем как собственность, а с собственностью всегда тяжело расставаться.

    разницу между know-how ("знаю как") и know-what ("знаю что").

    Черный лебедь обладает тремя качествами: непредсказуемостью, наличием серьезных последствий, ретроспективной объяснимостью

    Артут Кестлер "Сомнамбулы"

    Эта мультипликативная сложность, требующая для прогнозирования все большей и большей точности исходных данных, может быть проиллюстрирована следующим простым упражнением: предсказанием передвижения бильярдного шара по столу

    Монтень

    Огромная разница в восстановлении причинно-следственных связей в ту или в другую сторону. Эффект бабочки. Обратно восстановить не возможно тк в то же время были триллионы других фактооов

    Ричард Докинз в "Слепом часовщике"

    "пари Паскаля" про существование Бога

    Вероятность очень редких событий невычисляема; воздействие события на нас предсказать гораздо проще.

    Большое делается еще больше, а маленькое остается маленьким или уменьшается.

    Мандельбротовская случайность.
    июль 2012
  • Crossing the Chasm: Marketing and Selling Disruptive Products to Mainstream Customers

    инновациями, прерывающими привычный порядок вещей, илипрерывающими инновациями. Противоположный термин — инновации, не прерывающие привычный порядок вещей, илинепрерывающие инновации — относится к обычной модернизации продуктов, не требующей изменений.

    маркетинг: это действия, направленные на создание, расширение, удержание и защиту рынков.

    Если два человека приобретают один и тот же товар по одной и той же причине, но при этом не имеют никакой возможности посмотреть друг на друга, они не являются членами одного и того же рынка

    Суть в том, что, в отличие от технологических энтузиастов, провидец извлекает пользу не из технологии самой по себе, а из прорыва, которого она позволяет добиться.

    В основе реформирования лежит принцип: победа в маркетинге чаще всего означает, что вы — самая большая рыба в пруду. Но если мы очень малы, тогда нужно искать маленький пруд.

    Ранние последователи обычно приходят с заказом к вам сами, как правило они основываются на мнении первых гиков.

    Захват плацдарма и попадание в первую цель запускает динамику последовательного принятия технологии, что открывает перед ней новые рыночные возможности, отчасти за счет продвижения решения от одной ниши к другой, отчасти за счет передачи информации из уст в уста клиентами смежных ниш.

    Один — поражение первой цели, захват плацдарма, преодоление пропасти.
    Второй момент — планирование выхода на смежные сегменты рынка, где ваше первоначальное нишевое предложение может найти применение.

    Теория пропасти гласит: «Действуйте локально,затем глобально».

    условиях недостатка или вообще отсутствия необходимой информации.

    Но спешу предупредить: преодолеть пропасть на потребительском рынке чрезвычайно сложно. Почти все случаи удачного преодоления пропасти, происходили в корпоративной среде, где экономические и технические ресурсы позволяют решить проблемы, связанные с обслуживанием незрелого продукта

    Сценарий: заголовок, пользователь, технический покупатель, экономический покупатель.
    День из жизни (до): Место действия или ситуация, Желательный результат, Неудавшаяся попытка, Мешающие факторы, Экономические последствия.
    День из жизни (после): Новый подход, Позитивные факторы, Экономические плюсы

    набросок плана стратегии развития рынка:
    Каждый пункт включает в себя факторы, важные для преодоления пропасти:
    • целевой покупатель;
    • решающий фактор покупки;
    • готовое решение;
    • партнеры и союзники;
    • дистрибуция;
    • ценообразование;
    • конкуренция;
    • позиционирование;
    • следующий целевой клиент.
    Обработка сценариев заключается в оценке каждого сценария по этим факторам. Процесс проходит в два этапа. На первом этапе все сценарии оцениваются по четырем главным факторам рыночной привлекательности

    Имейте в виду, что лучшими сценариями будут те, что подразумевают законченное решение.

    Главное - за год стать стандартом де факто на выбранном рынке. Для этого нужно в течении первого года получить не менее половины заказов на выбранном рынке. Поэтому не нужно сразу стремиться выйти на самый богатый сегмент.

    1. Составьте библиотеку сценариев
    2. Назначьте подкомитет для выбора целевого рынка. Сократите число его членов до минимума.
    3. Пронумеруйте и распечатайте сценарии, каждый на отдельной странице
    4. Каждый член подкомитета должен самостоятельно оценить все сценарии по убивающим идею факторам
    Необходимо отсеять все лишние варианты, должен остаться минимум

    Единственное важнейшее различие между ранним и основным рынком заключается в том, что на первом согласны взяться за превращение товара в целостный продукт (в обмен на опережение конкурентов), а на последнем — нет. Неспособность понять этот факт стала причиной неудач многих хайтек-предприятий.

    Тактические альянсы преследуют одну-единственную цель: ускорить формирование инфраструктуры целостного продукта в пределах конкретного сегмента рынка.

    хорошая программа тактических альянсов для ускорения развития инфраструктуры этого продукта

    См "Резюме: советы по управлению целостным продуктом"

    гораздо чаще это происходит потому, что мы неверно истолковываем реальные запросы наших целевых клиентов или нам не хватает духу взять на себя ответственность и сделать все, чтобы они поняли свои запросы

    В общем, прагматики не хотят покупать, пока не могут сравнить.

    Ключ к успеху — концентрация на интересах и ценностях прагматиков, а не провидцев.

    В хайтек-маркетинге есть четыре критерия ценности продукта: технология, продукт, рынок и компания.

    См Рис. 6.1. Компас конкурентного позиционирования

    Для доверия обязательна конкуренция/альтернатива. Она 2 типов: рыночная и. продуктовая

    Потенциальные клиенты не могут купить то, чего не могут назвать (энтузиастам)

    Клиенты не будут покупать, пока не узнают, кто и с какой целью будет пользоваться продуктом. (провидцам)

    Клиенты не могут знать, чего ожидать от продукта и сколько за него платить, пока не смогут сравнить его с другими продуктами (прагматику)

    Клиенты не будут чувствовать себя уверенно при покупке продукта, пока не убедятся, что он поставляется незыблемой компанией, которая останется на рынке и будет продолжать инвестировать в данную продуктовую категорию (консерватору)

    Для ____ (целевые покупатели только сегмента-плацдарма)
    • Кем недовольны ____ (нынешняя рыночная альтернатива)
    • Наш продукт является ____ (новая категория продуктов)
    • Он обеспечивает ____ (ключевое качество, решающее существующую проблему)
    • В отличие от ____(продуктовая альтернатива)
    • Мы собрали воедино ____ (ключевые качества целостного продукта, предназначенного для вашего конкретного применения).

    После преодоления пропасти пионеры должны стать колонистами.

    Однако, чтобы действительно оставить пропасть позади, нужно прекратить работы на заказ и сконцентрировать все усилия на выведении на рынок целостного продукта, добиться того, чтобы продукт удовлетворял стандартам, соблюдения которых требует рынок.

    в период преодоления пропасти две новые роли.
    Первую из них можно назвать менеджер по целевому рыночному сегменту, а вторую —менеджер по целостному продукту

    Исследование и разработка целостных продуктов — новая область знаний.
    июль 2012
  • Главное внимание главным вещам. Жить, любить, учиться и оставить наследие

    Стивен Кови, Роджер Меррилл, Ребекка Меррилл

    проблемы, с
    которыми вы сталкиваетесь, нельзя решить за счет простого увеличения
    способности делать больше дел за меньшее время.

    призму срочности или призму
    важности

    Лучшее не совпадает с хорошим
    Борьба начинается, когда мы ощущаем разницу между часами и компасом, когда наша деятельность не способствует тому, что мы считаем главным в
    жизни.

    Управление временем похоже на управление проектом - важно не как можно быстрее сделать больше вещей, а важно делать самое важное


    Вы управляете „вещами», но
    руководите людьми.

    Нельзя сильно выиграть в инструментах если приоритет целей может быть ошибочным


    Какое вы, знаете одно дело, которое внесло бы значительные позитивные
    изменения в вашу личную жизнь, если бы вы делали его постоянно и отлично?
    Какое вызнаете одно дело, которое внесло бы значительные позитивные
    изменения в вашу профессиональную жизнь, если бы вы делали его постоянно и
    отлично?

    этих потребностей можно выразить так: „жить, любить, учиться и
    оставить след».

    Качественная жизнь — это и крепкое
    здоровье, и экономическая безопасность, и хорошие отношения с окружающими, и непрерывное личностное и профессиональное развитие, и глубокое чувство предназначения, личного вклада и внутренней гармонии.

    Арнольд Тойнби, великий историк, говорил, что всю историю можно описать простой и короткой формулой: испытание — реакция.


    Закон фермы (сажай заранее, чтобы через полгода выросло) везде в жизни.


    между стимулом и реакцией есть промежуток.
    В этом промежутке сосредоточена наша свобода выбора реакции.

    Календари, графики, планировщики третьего поколения принуждают нас
    фокусировать внимание на срочных, а не важных вещах. Они вызывают в нас
    чувство вины, когда мы отклоняемся от графика или не успеваем выполнить все
    пункты нашего списка „что сделать». Они лишают нас гибкости и
    непосредственности Они зачастую вносят разлад между тем, что действительно
    важно для нас, и тем, как мы проводим свои дни.

    Недельное планирование помогает делать вадное а не срочное
    июнь 2012
  • Эффективный руководитель

    Питер Ф. Друкер

    бухгалтерский учет, кадровая политика, маркетинг, ценообразование, экономический анализ, психология, а также в естественных науках – от физики и биологии до геологии.



    пять основных элементов для повышения эффективности труда работника управления.

    1. Эффективные управляющие должны знать, на что они расходуют свое время. Умениеконтролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы.

    2. Эффективные управляющие должны концентрироваться на достижения, выходящие за рамки своих организаций. Им следует быть нацеленными не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат. Хороший управляющий, прежде чем приступить к выполнению того или иного задания, задает себе вопрос: «Каких результатов я должен достичь?» Сам процесс работы и ее методы отходят для него на второй план.

    3. Эффективные управляющие должны строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и руководителей, коллег и подчиненных, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях. Им не следует опираться на то, что ненадежно. Нельзя начинать работу с решения нереальных на данный момент задач.

    4. Эффективные управляющие концентрируют свое внимание на нескольких важнейших участках, в которых исполнение поставленных заданий принесет наиболее ощутимые результаты. Они должны научиться устанавливать приоритетные направления работ и не отклоняться в их выполнении. Собственно, вся их деятельность должна состоять из выполнения именно приоритетных заданий – обязан заниматься лишь главным. Пустая трата сил и времени приводит к самым отрицательным результатам.

    5. Наконец, эффективные управляющие должны принимать эффективные решения. А это прежде всего вопрос системности, то есть процесс выполнения задания должен проходить в нужной последовательности. Следует помнить, что эффективное решение – это всегда суждение, основанное, скорее, на «несовпадении мнений», чем на «согласованности по фактам». Чрезмерная поспешность ведет к принятию неверных решений. Решений должно быть немного, но все они должны быть фундаментальными. В принятии решений нужно руководствоваться верной стратегией, а не сиюминутными такти



    Сегодняшняя рутина – это систематизированная и упорядоченная форма того, что было изучено и освоено одаренными людьми в процессе преодоления кризисов.



    Специалисты, потребность в которых возникает лишь время от времени, должны быть выведены из штата.



    эффективный работник, ведет два регистрационных списка. Один предназначен для наиболее важных дел, а другой – для наиболее неприятных. Но в каждом из них определены сроки их выполнения



    Задавать себе вопрос типа «Чем я могу помочь своей организации?» – это значит начать поиск неиспользованных резервов на своем рабочем месте.


    Вопрос «Какой вклад я могу внести?»

    Сконцентрированность на вкладе предполагает четыре главных условия эффективных взаимоотношений:
    – коммуникация,
    – коллективная деятельность,
    – саморазвитие и
    – развитие других.

    Человек, задающий себе вопрос типа «Какой самый важный вклад я могу внести в деятельность данной организации?», на самом деле спрашивает следующее: «В каком направлении я должен развиваться?», «Какие знания и навыки мне нужно приобрести для того, чтобы быть способным внести этот вклад?», «Сколько усилий мне потребуется?», «Какие параметры я должен для себя установить?»

    Нам очень мало известно о потенциале саморазвития. Но мы знаем одно: люди вообще, и работники интеллектуального труда в частности, растут по мере предъявления требований к самим себе.

    Следует, например, помнить об очевидном, но часто пренебрегаемом правиле, что можно вести совещание и слушать то, о чем говорят, или самому принимать участие и выступать – совмещать эти два принципа нельзя.

    Если исходить из всего многообразия знаний, опыта и способностей, то даже самый гениальный человек покажется неграмотным. Нет такого понятия, как «хороший человек». Весь вопрос в том, чем он хорош.

    Среди специалистов по взаимоотношениям очень популярна пословица: «Если вы хотите использовать руки человека, надо принять его целиком».

    Во время одного из семинаров по повышению квалификации управляющих я с удивлением узнал, что никто из японских участников, а это были люди, занимавшие ключевые посты в крупных организациях, не прибегал к оценкам деловых качеств своих работников. На мой вопрос «Почему?» один из них ответил: «Задача ваших оценок – это выявление недостатков и слабостей человека. Это абсолютно нас не интересует, так как мы не можем уволить человека или отказать ему в продвижении по службе. Наоборот, чем меньше мы знаем о слабостях человека, тем лучше. Ведь нам необходимо знать сильные стороны и способности человека. Ваша система оценок на это не направлена».

    Он постоянно задавал вопрос: «Что может этот человек?» Если оказывалось, что он на что‑то способен, то его слабости просто не замечались.

    Ориентация на недостатки – не только глупость, но и безответственность.

    Умелый управляющий задаст следующие вопросы: «Какую работу может выполнять мой начальник на высоком уровне?», «В чем он уже проявил себя с наилучшей стороны ?», «Что ему нужно знать, чтобы применить свои полезные качества?», «В какой помощи с моей стороны он нуждается для качественного выполнения своих обязанностей?». Как видно из этих вопросов, такой управляющий не очень интересуется тем, что его начальник делать не умеет.

    «Какие задачи мне удается решить относительно легко, в то время как для других они представляют известную трудность?»

    Но все дело в том, что при определении первоочередных и второстепенных задач основным инструментом является не благоразумный анализ, а такое качество, как смелость.



    ЭЛЕМЕНТЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ


    Еще со времен Фукидида и Ксенофона военачальники знали, что самой надежной проверкой являются их собственные глаза.

    но гораздо чаще решение – это выбор между двумя направлениями действий, верность которых нельзя доказать.
    В большинстве книг, где описывается процесс принятия решения, говорится о том, что «начинать надо с поиска фактов». Но опытные управляющие знают, что начинать надо с другого – с мнений.
    Для того чтобы определить, что же также «факт», необходимо выяснить критерии релевантности (относящегося к делу), особенно в отношении применяемых измерений. В этом вся суть и противоречивость эффективного решения.

    Начинать с фактов невозможно и бессмысленно. Не может быть никаких фактов до тех пор, пока не установлен критерий релевантности. События сами по себе не являются фактами.

    Людям суждено начинать с мнения, и совсем нежелательно требовать от них поиска фактов. В этом случае они будут поступать вполне предсказуемо: искать факты, которые вписываются в уже сделанные ими умозаключения. Не было случая, чтобы кому‑то не удавалось найти искомые факты.

    Единственно точный метод, подвигающий нас на проверку мнения реальностью, основывается на четком убеждении в том, что все начинается с мнений.

    Эффективные управляющие стимулируют рождение мнений. Но они также настаивают на том, чтобы их носители продумывали характер и цель «эксперимента», то есть проверку мнения на соответствие реальности. Именно поэтому эффективные управляющие спрашивают: «Что нам нужно знать, чтобы проверить правильность этой гипотезы?», «Какие факты могут подтвердить разумность этого мнения?». Опытные управляющие вырабатывают привычку (как в себе, так и в своих коллегах) определять, на что следует обращать внимания, что нужно изучать и что проверять. Они стремятся к тому, чтобы люди, высказавшие свое мнение, брали на себя ответственность за определение и поиск фактических данных. Возможно, основную идею следует выразить в вопросе: «Каков критерий релевантности?».

    . Традиционные измерения отражают по своей сути вчерашние решения. Если появляется необходимость в принятии нового решения, это прежде всего означает, что измерение потеряло свою релевантность.

    Таким образом, первое правило принятия решения может звучать так: «Если не имеется предварительных разногласий, невозможно выработать оптимальное решение».

    У Линкольна, Теодора Рузвельта, Франклина Рузвельта и Гарри Трумэна были свои собственные методы. Но каждый из них провоцировал разногласия, которые были необходимы для того, чтобы возникло понимание принимаемых решений.

    Метод спровоцированных разногласий

    только разногласия могут обеспечить альтернативы предлагаемому решению. Решение без альтернативы – это, скорее, отчаянный ход игрока, остающийся таковым, как бы тщательно он ни был продуман.

    В одной старой истории говорится, как еще во времена королевы Виктории житель одного из островов южного моря, вернувшись из своего путешествия на Запад, рассказал своим друзьям‑островитянам, что у тамошних жителей в домах нет воды. На его родном острове подача воды осуществлялась естественным способом через полое бревно, и всегда все видели, как она лилась. В западном же городе, который посетил островитянин, вода была заключена в трубы и лилась только тогда, когда кто‑то открывал кран. Этого он не знал и никто ничего ему не объяснил. Всякий раз, когда я слышу эту историю, я возвращаюсь к теме воображения.

    Если мы не повернем ручку «крана», воображение не появится. Кран в этом случае играет роль продуманного и систематизированного противоречия.


    . Именно поэтому опытный руководитель, прежде чем принять окончательное решение, организует полемику, обмен мнениями. Этим самым он не дает себя увлечь правдоподобным, но на самом деле неверным или, в лучшем случае, половинчатым решением.

    Каждое решение напоминает хирургическую операцию. И то, и другое является по сути дела вторжением в систему и поэтому несет с собой определенный риск шока. Хороший управляющий не будет принимать лишних решений, точно так же, как хороший хирург не будет делать лишних операций.

    решения по самой своей сущности отнюдь не должны вызывать неприятных эмоций, тем не менее большинство эффективных решений поначалу оставляет неприятный осадок.

    Но неосознанное беспокойство или внутренняя тревога всегда действуют как ограничители, пусть даже на короткое время. Как говорит один мой знакомый, умеющий принимать самые оптимальные решения: «Я всегда останавливаюсь, если четко не вижу ситуацию». В девяти случаях из десяти внутреннее беспокойство вызывается малозначащими мелочами. Но в десятом случае вполне можно обнаружить упущение очень важного аспекта проблемы, грубую ошибку или прийти к выводу о том, что сделанная ранее оценка ситуации неверна.

    Компьютер мог бы также исправить одну из типичных ошибок, допускаемых в процессе принятия решений. Нам свойственно ошибочно принимать типичные ситуации за серию уникальных событий. В то же время компьютер способен действовать в режиме этих самых типичных ситуаций, так как его логика в принципе настроена только на это. Из этого следует, что в будущем мы будем склонны ошибаться, принимая исключительное и уникальное за типичное и общее.

    Наиболее важная особенность компьютера – в его ограничениях, которые все более убедительно заставляют нас принимать решения, и прежде всего заставляют управленцев среднего звена отбросить свою психологию операторов и стать настоящими управляющими, ответственными за принятие важных решений.


    Основная идея этой книги строится на двух предпосылках: – деятельность управляющего должна быть эффективной; – эффективности можно научиться. Управляющему платят за его эффективность. Он просто обязан быть эффективным в той организации, где работает.


    Но чему же должен научиться управляющий и что он должен делать, чтобы быть эффективным? В попытке ответить на эти вопросы в книге выдвигаются две задачи: показатели эффективности функционирования организации в целом и непосредственно самого управляющего.

    Кроме всего прочего, эффективность не «предмет», а самодисциплина. Красной нитью по всей книге проходит вопрос: «Как добиться того, чтобы организация и самые важные области жизнедеятельности управляющего были бы эффективны?».

    1. Первый шаг на пути повышения эффективности носит чисто методический характер: регистрация расхода времени. Этот шаг является механическим, если даже не механистическим
    2. Следующий этап, на котором от управляющего требуется сконцентрировать свое внимание на личном вкладе, носит уже не методический или процедурный, а концептульный характер. Этот этап характеризует собой переход от механики к анализу и от производительности как таковой к конечным результатам. На этом этапе управляющий приучается анализировать свою роль в организации и определять свой вклад в ее деятельность.
    3. Активизация сильных сторон характера находит свое отражение в поведении. Это уважение личности как своей собственной, так и других.

    Надо начинать не с того, что кажется приемлемым, а с того, что представляется верным.

    По мере того как внимание смещается от продажи продукта к созданию отношений, потребность в средствах двусторонней коммуникации возрастает
    февраль 2012
    PM
  • Победитель не получает ничего

    Эрнест Хемингуэй

    и "Смерть после полудня"
    январь 2012
  • Как разговаривать с кем угодно, когда угодно и где угодно

    Ларри Кинг

    Разговаривайте с людьми о них самих, и они будут слушать вас часами».

    Я ничего не узнаю когда говорю

    Почему? Что если? А что вы об этом думаете?

    1. Скажите им, о чем вы собираетесь сказать.
    2. Скажите им это.
    3. Скажите им, о чем вы только что говорили.
    декабрь 2011
  • Принципы успеха

    Коносуке Мацусита

    Возьмите за правило искать как можно больше причин, чтобы делать дело.

    Ощущайте себя счастливчиком: когда случается неприятность, убедите себя, что вам повезло, поскольку не случилось большего несчастья.
    Ощущая себя счастливчиком, вы можете получить отличный трамплин для ваших усилий.

    У вас могут быть сотни или тысячи причин для беспокойства, но вам не надо думать о каждой из них одновременно.

    Принимайту успех как подарок судьбы, а неудачу - как недостаток усилий.

    Перенимайте хороший привычки.

    Дружелюбие приносит вам информацию.

    Если вы действуете последовательно, вас не постигнет неудача в достижении цели.

    Только тот, кто дарит вдохновение дркгим, может сам испытывать его снова и снова.Выражение благодарности, признательности, вежливости - великие стимуляторы человеческих отношений.

    Хорошо слушая можно добыть больше информации, чем хорошо говоря.
    сентябрь 2011
    PM
  • Цель. Процесс непрерывного совершенствования

    Элияху М. Голдрат, Джефф Кокс

    Элияху Голдрат (Eliyahu M. Goldratt) – израильский физик, ставший гуру по бизнес управлению. Он является создателем таких инструментов как «Технологии оптимизации производства», «Мыслительные процессы», «Барабан-буфер-веревка», «Менеджмент по цепному критическому управлению проектами».

    Цель: зарабатывать деньги, увеличивая чистую прибыль и одновременно повышая окупаемость инвестиций и поступление денежных средств.

    Повышать выработку при одновременном снижении запасов и операционных расходов.

    Когда производительность ресурсов подстраивается под требования рынка, выработка уменьшается, а запасы возрастают - это ведет к краху и банкротству.

    "Зависимые события" и "статистические флуктуации".

    Имеющиеся флуктуации не усредняются, а накапливаются, тк зависимость ограничивает возможности флуктуации в сторону ускорения.

    Тарелки, броски кубика и перекладывание спичек.

    Все зависит от скорости последнего звена.
    Положительные флуктуации не возможны без резервов, то есть вырабатываться должно больше чем планируется выпустить.

    Идея в том, чтобы сделать поток продукции в "узком месте" равным рыночному спросу или чуть меньшим.

    "Узкие места" - убрать время простоя, найти альтернативные источники в помощь, убрать всё что проходит через них но не идет в продакшен, делать проверку качества заранее перед проходом деталей через "узкое место".

    Истинная себестоимость "узкого места" равна не операционным расходам на него (небольшим), а себестоимости часа работа всей системы (колоссальной: это общие операционные издержки, поделённые на число часов работы "узкого места")

    1) X -> Y
    2) Y -> X
    3)
    Y -> С
    X -> Б
    ____О
    ____Р
    ____К
    ____А
    4) Y -> изделие А
    X -> изделие Б

    Y ни в одном случае не предопределяет выработку системы.
    Если избыточные машины выполняют больше работы, чем "узкое место", то создается избыток запасов, что снижает производительность.

    Когда ты находишь нужные методы, то оказывается, что это и не методы вовсе, а мыслительный процесс.

    Завалы перед "узкими местами".
    Перед узкими местами должны быть запасы на случаи чтобы не было простоя.
    В случае проблем с узлами перед "узкими местами" надо не забывать, что придётся потом восстановить запасы перед "узкими местами", которые уменьшатся за время устранения проблем с узлами перед "узкими местами".

    1) Выявить ограничения системы
    2) Решить как с максимальной пользой эксплуатировать ограничения системы
    3) Подчинить всё остальное принятому решению
    4) Снять ограничение системы
    5) Если на предыдущих этапах ограничение исчезает, вернуться к этапу 1, но при этом не позволить инерции стать новыв ограничением системы.
    сентябрь 2011
  • Rework. Бизнес без предрассудков

    Джейсон Фрайд, Дэвид Хайнемайер Хенссон

    Build half a product, not a half-assed product
    Be a curator
    You don't make a great museum by putting all the art in the world into a single room. That's a warehouse.

    Вот, что я так долго пытался объяснить самому себе: сейчас продукт это склад, а надо из него сделать экскурсию по музею. Экспонаты (фичи) не поменяются, но изменится подача (и своевременность) и пользователю покажут то, на что ему действительно стоит обратить внимание. Таким образом не будет продукта, в котором пользователи знают про 10% функциональности из которой они используют только 5%.

    Focus on what won't change.

    You can't make just one thing

    Launch now

    Good enough is fine

    Quick wins

    Long lists don't get done
    Start making smaller to-do lists too. Yes, you still have the same amount of stuff left to do. But now you can look at the small picture and find satisfaction, motivation, and progress.

    Make tiny decisions

    Good enough is fine.

    Emulate drug dealers.

    Everything is marketing.

    You don't need more hours; you need better hours
    август 2011
    PM
  • Богатый папа, бедный папа

    Роберт Т. Кийосаки, Шэрон Л. Лектер

    Важно не то, сколько денег у вас окажется, а то, сколько вы сумеете сохранить

    Нужно читать и понимать цифры

    Богачи покупают активы, а бедняки и средний класс - пассивы

    бакминстер фуллер

    Бизнес Рэя Крока - не гамбургеры, а недвижимость. Макдональдс - это только способ заработать на активы в виде недвижимости.

    Во время наших дискуссии о нужде богатый папа доставал монетку и говорил: "Когда человек говорит: «Я не могу себе этого позволить», он видит только одну сторону монеты или медали. Как только ты скажешь: "Как бы мне это себе позволить?" — ты начинаешь видеть и обратную сторону.

    Бухгалтерский учёт
    Умение делать инвестиции
    Знания о рынке
    Закон
    август 2011
  • Джек. Мои годы в GE

    Джек Уэлч и Джон Бирн

    "самолетики" и отклонения
    Шесть сигм
    Питер Друкер
    "ваш бэкоффис - фронтоффис другой компании"

    "описать дилемму" - Я также просил каждого ученика описать дилемму в управлении, с которой он столкнулся за прошедший год: например, закрытие завода, перевод сотрудника на другую должность, непростое увольнение, покупка или продажа отделения.

    "собеседование об авиакатастрофе"

    20 лучших / 70 средних / 10 худших сотрудников

    "Матрица Троттера"
    Ллойд отобрал 12 общих критериев и процессов, а потом попросил директора каждой фабрики оценить себя по каждому пункту - от оборачиваемости запасов до выполнения заказов.
    На одной оси матрицы откладывалась их оценка по шкале от 1 до 5 (5 - высший балл), а на другой оси - процесс или процедура.
    У Ллойда была привычка обводить кружком лучшие приемы работы, а прямоугольником - худшие. Вскоре эти обозначения стали называть «нимбами» и «гробами», что полностью отражало их значение.

    «Сменить установку»:
    Они изложили мнение того полковника о необходимости нового определения доли рынка, порекомендовав «сменить установку»: заново определить все наши рынки, чтобы доля каждого отделения не превышала на них 10%.
    Это заставило бы всех по-другому воспринимать свое отделение, расширить свои представления о рынке и сам рынок.

    стр.: 202, 220, 227
    август 2011
    PM
  • Балдеющие от адреналина и зомбированные шаблонами. Паттерны поведения проектных команд

    Том Демарко, Тимоти Листер

    "окно ответственности" (то есть за некоторое количество времени вперед члены команды чувствуют что "вот-вот релиз и дедлайн и надо поднапрячься", а если чуть более продолжительный промежуток - то нет никакой ответственности - "ещё впереди куча времени")
    Важно его верно определить и поддерживать короткими релизами.

    "Кинокритик" в команде
    июль 2011
    PM
  • Motivate me right

    http://motivateme.ru/motivate-me-right-1.3.pdf

    Обсуждение в стиле GROW — Goal Reality Options Wrap-up — Цель Реалии Варианты Итоги.

    http://mustread.livejournal.com/3656.html

    http://mustread.livejournal.com/307.html

    http://www.tompeters.com/
    июль 2011
  • Никогда не ешьте в одиночку и другие правила нетворкинга

    Кейт Феррацци, Тал Рэз

    Делать двойные/тройные встречи экономя время.

    Лучший способ расширить круг связей - объединить их с кругом другого человека.

    Открытые вопросы, более "глубокие"

    "Как вы начали строить свой бизнес?"
    "Что вам больше всего нравится в вашей работе?"

    Новогодние рассылки
    июль 2011
  • Статьи Славы Панкратова: it4business.ru

    "окно ответственности" (то есть за некоторое количество времени вперед члены команды чувствуют что "вот-вот релиз и дедлайн и надо поднапрячься", а если чуть более продолжительный промежуток - то нет никакой ответственности - "ещё впереди куча времени")
    Важно его верно определить и поддерживать короткими релизами.

    "Кинокритик" в команде
    июль 2011
    PM
  • Lean-from-the-trenches

    http://www.crisp.se/henrik.kniberg/Lean-from-the-trenches.pdfhttp://www.crisp.se/henrik.kniberg/Lean-from-the-trenches.pdf

    Интересная метафора проектной доски с траффиком на улице и срочными полицейскими машинами + дороги разной ширины

    Магниты (или лего-человечки), чтобы обозначить на доске кто что берет и над чем работает.

    Общая и фиче-доска (2 доски). Ввести DoD и WIP.

    Optimistic & pessimistic trend lines on Backlog.


    Лимит по Багам 30 штук, другие в неважные и next 5. Топ 10 фич, топ 5 техн и топ 5 багов

    Оценка в количесве фич в неделю, а не в размере ("story points is waste") - переход на более высокий уровень оценки не дает улучшения точности оценки

    Замеряют "time to market" надписью даты на карточки фичи.
    Потом отображают в виде графика из столбцов

    Измеряется соотношение общего времени с момента выступления задачи (учитывая простои) ко времени непосредственной работы над задачей.

    "ready for development state".

    Оценки даются на планировании (S, M, L) только для того, чтобы разбить большие на более мелкие.

    Оценка сроков возможна по количеству задач, мы например знаем что делаем 3 в неделю.

    На большие промежутки времени собираются эпики и затем разбиваются на фичи, потом смотрим по нашей скорости фич/неделю.
    июль 2011
  • К выступлению готов! Презентационный конструктор

    Радислав Гандапас

    Терминология достижения вместо терминологии катастроф.

    Придумать 3 основных возражения аудитории и ответы на них.
    Не забыть рассказать о недостатках (несущественных).

    Стоять по левую руку от аудитории и флипчарт должен находиться слева от Вас.

    Больше конкретики: не 1000, а 1325.

    Слайды:
    1 слайд в минуту (остальные - в запасники)

    oratorica.ru
    июнь 2011
  • Камасутра для оратора. Десять глав о том, как получать и доставлять удовольствие, выступая публично

    Радислав Гандапас

    см Dropbox\Books\Business\Peoples

    Отличная игра "Кто в клетке?": поймите, что не зрители наблюдают за Вами, а Вы наблюдаете за зрителями - следите за их движениями, отслеживайте реакцию.

    Если вы нервинчаете на сцене, то представьте своих слушателей зайчиками: кто розовый, кто занятный зеленый. Улыбайтесь.

    Главный итог - добиться того, чтобы слушатели поняли и сделали конкретное действие после окончания выступления.

    При подготовке к выступлению надо не писать тезисы, а больше говорить и тренировать экспромтом.

    с.50 - возможные варианты вступления и завершения:
    1. "Интересный факт", имеющий прямое отношение к делу: "знаете ли вы что", "задумывались ли вы когда-нибудь над тем"
    2. "Впечатляющее число": нужны красивые сравнения и образы
    3. "Цепочка вопросо": не требующих ответов - наращиваем интерактивность
    4. "Случай из жизни": "Когда я ехал к вам сюда..". Важно - связь с происходящим обозначаем не сразу (важна интрига) и приближенность по времени к моменту выступления
    5. "Шутка/анекдот": не сразу обозначайте связь с темой выступления
    6. "Открыть свои чувства": искренний рассказ о своих чувствах об этом событии. НО: _не_ говорить о волнении/страхах
    7. "Самопрезентация": о том как вы относитесь к теме выступления, почему именно вы, чем занимались раньше
    8. "Презентация презентации": объявить проджолжительность и регламент, обозначить основную тему и что будет в итоге, "правила игры"
    9. "Комплимент аудитории": краткий, искренний, реалистичный. Чуток приукрашиваем: "у вас самые..", "у вас такие.. не то что..", интонация. Идеи: внешний вид, зрелость, пунктуальность/непунктуальность..
    10. "Свой/чужой" - "успокоить" и убедить аудиторию что вы не представляете для неё опасности.
    11. "Сыграть на чувствах": рассказ о чувствах и взывание к чувствам собравшихся по отношению к какому-либо случившемуся событию

    В начале:
    "познакомиться": пройти _всех_ глазами хотя бы по миллесекунде
    "вовлечь, включить в игру, попросить одолжение, указать их ценность": попросить помочь раздать материалы, потом просить найти что-то в раздаточных материалах, спросить "не отсвечивает ли доска?"

    Ответы:
    "У меня сейчас нет такой информации"
    "Запишу Ваши контакты и в течении 24 часов обязательно отвечу"
    "Спасибо за ваш острый вопрос"

    Вопросы:
    берем на понт: "Задавайте, пожалуйста, острые/каверзные вопросы"
    если вопросов нет:
    - подбадривать
    - попросить знакомых заранее
    - "Перед началом выступления мне задали интересный вопрос..." - создать жизненную историю

    Не показывайте насколько Вам важен итог.
    Проявляйте здоровое безразличие.

    ПАУЗЫ.

    "Выведение из равновесного состояния"

    Игра "Порожняк": в течении 2 минут просто _уверенно_ говорить без запинки любые фразы, выдумывая на ходу.

    bagratid.com

    Не старайтесь ответить на вопрос сходу (и _никогда_ не прерывайте вопрос) - потешьте эго оппонента.

    с.197-198:
    1) "Контакт с залом": приветствуем, важность и интересность для Вас
    2) "Перенос интереса на тему выступления": сначала негатив (большее внимание) + проблемы
    3) "Пути решение проблем": (толкаем маятник) выгоды использования рекомендуемых Вами приемов, картина замечательных перспектив.
    4) "Выход из контакта": то же, что в первом пункте - комплименты, шутки, рассказ о том насколько Вам приятно

    "Проговорить вслух стереотипы аудитории"

    Помните про 20-минутный цикл внимания, делайте перерывы, сменяйте стиль общения.
    Трюк со спящими животными на слайдах (как на AgileDays) - встаём для смены обстановки.

    Фильм: "Учимся выступать публично".

    Перед перерывом устраивать эмоциональный подъём аудитории: комплимент/шутка/итоги/анонс.
    май 2011
  • Маркетинг по Котлеру. Как создать, завоевать и удержать рынок

    Филип Котлер

    Про подводные камни известных принципов:

    1) Побеждайте благодаря высокому качеству товара:
    1. Для покупателей важны разные характеристики товара, а соответственно у нас получается "разное качество".
    2. О качестве не всегда можно судить по внешнему виду
    3. Все компании близки по качеству и качество уже не определяющий фактор
    4. Качество может быть чрезмерным и неокупающимся

    2) Побеждайте благодаря более высокому качеству обслуживания...
    Люди по-разному оценивают качество компонент качества обслуживания в каждом конкретном случае.

    3) Побеждайте благодаря более низким ценам
    Низкой цены недостаточно, т.к конкуренты тоже могут снижать цены. Кроме этого, необходимо достаточно высокое качество товара и обслуживания.

    4) Побеждайте за счёт солидной доли рынка
    Не все лидеры рынка могут похвастаться высокими доходами.

    5) Побеждайте благодаря способности адаптации и ориентации на потребителя
    Чрезмерное увлечение особыми пожеланиями клиентов оказывается в большинстве случаев невыгодным для компании.

    6) Побеждайте благодаря постоянному совершенствованию товара
    Не все нововведения окупаются и надо вовремя остановиться.

    7) Побеждайте благодаря внедрению новинок
    Средняя компания редко получает на новинках высокие прибыли.Неудачи в области товаров широкого потребления составляют 80%, а в производстве промышленных товаров 30%.

    8) Побеждайте, завоевывая быстро растущие рынки
    Последние вышедшие компании не получают ничего. Компании, вышедшие на такие рынки первыми, постоянно обязаны делать новые капиталовложения чтобы держаться на уровне.

    9) Побеждайте, превосходя ожидания потребителя
    Однажды превысив ожидания покупателя, компания подготавливает его к новым стандартам. С каждым разом соответствовать становиться все сложнее и требуются большие капиталовложения.

    "Пророки" маркеинга:
    Анита Роддик (The Body Shop), Фрэд Смит (Federal Express), Стив Джобс (Apple Computer), Билл Гейтс (Microsoft), Майкл Делл (Dell Computer), Рэй Крок (McDonald's), Уолт Дисней (Disney Corporation), Сэм Уолтон (Wal-Mart), Том Монаган (Domino's Pizza), Акио Морита (Sony), Николас Хэйек (Swatch Watch Co.), Джон У.Нордстром (Nordstrom), Гильберт Тригано (Club Mediterranee), Тэд Тернер (CNN), Фрэнк Пердью (Perdue Chicken), Ричард Брэнсон (Virgin Air), Сойтиро Хонда (Honda), Саймон Макс (Marks & Spencer), Лучиано Бенеттон (Benetton), Чарльз Лазарус (Toys'R'Us), Лэс Уэкснер (The Limited), Полковник Сэндерс (Kentucky Fried Chicken), Ингвар Кампрад (IKEA), Берни Маркус (Home Depot), Чарльз Шваб (Charles Schwab &Co.), Эрб Келлехер (Southwest Airlines), Пол Орфалеа (Kinko's), Джефф Безос (Amazon), Джим Маккэн (1-800-FLOWERS), Фил Найт (Nike)

    Дэвид Паккард (Hewlett-Packard): "Маркетинг слишком важен, чтобы взваливать его только на отдел маркетинга"

    Джек Уэлч (General Electric): "Компания не может обеспечить вас работой. Это могут сделать только покупатели!"

    Ошибки позиционирования:
    1. Недопозиционирование: не смогли представить главное достоинство товара и мотив для его приобретения
    2. Невнятное позиционирование: два или несколько противоречащих
    3. Перепозиционирование: узкое и пользователи его не замечают
    4. Бесполезное: никого не интересует
    5. Сомнительное: не факт, что люди в него поверят

    План маркетинга:
    1) Анализ ситуации (текущая, SWOT, главные задачи и проблемы, идеи на будущее)
    2) Цели и задачи маркетига
    3) Стратегия маркетинга
    4) План действий
    5) Контроль

    Оценка плана маркетинга:
    1) Содержатся ли в плане описание новых блестящих возможностей? Учитываются ли основные опасности?
    2) Четко ли в плане определены сегменты целевого рынка и относительный потенциал товара?
    3) Какова вероятность того, что план приведет к достижению поставленных целей?
    4) От чего мы готовы отказаться имеет только 80% ресурсов?
    5) Что мы добавим если у нас будет 120% ресурсов?

    Итоговое предложение ценности: набор преимуществ и характерных черт.
    март 2011
  • Стратегический менеджмент

    Ю. А. Маленков

    По совету Кармена
    + Современный менеджмент

    Что за продукт?
    Кто клиент?
    Какие ценности?
    Чем будет?
    Чем должен стать?
    Риски
    Конкурентное предложение
    март 2011
    PM
  • Государь

    Никколо Макиавелли

    Совершать зло разом, не растягивая.
    С добром и почестями поступать иначе: к ним должны привыкнуть.
    Не меняйте отношение к людям при изменении ситуации (чтоб не подумали, что вы делаете это специально).
    март 2011
  • Алистэр Коуберн - "Люди как нелинейные и наиболее важные компоненты в создании программного обеспечения"

    http://lib.rus.ec/b/96723

    а В КАКОМ ГОДУ вы?
    87 год
    "Все будет хорошо, если мы сможем заставить людей работать с математическим формализмом". Однако, поработав немного в этом направлении, я обнаружил, что перед нами стоят:
    Проблема 1. Людям, занятым в проекте, совершенно неинтересно изучать нашу систему.
    Проблема 2. Они вполне могут обойтись и без методологов, и при этом успешно создавать программное обеспечение."
    >> такие проблемы существуют всегда и с этим НЕ_НУЖНО бороться

    92 год:
    "Те команды, которые успешно работают над своими проектами, используют инкрементные процессы разработки [Co95]
    При проектировании любая техника, сложнее "CRC-карточек" [B87] считается слишком сложной и не используется [Co94].
    У тех, кто занимается проектированием, всегда есть возможность отказаться от любого программного продукта или техники, которые им не нравятся. Достаточно сказать начальнику: "Это замедляет работу. Если я буду этим пользоваться, то не уложусь в срок", и он разрешит проектировщикам поступать по собственному усмотрению."

    Человек хорошо работает, опираясь на примеры - и надо их обеспечивать!

    "Существуют методологии, которые требуют от своих адептов строгой последовательности действий. Такие методологии я называю "высоко дисциплинированными". Как показывают опросы, проводимые в различных проектах, именно такие методологии наиболее уязвимы

    Чтобы такого не случилось, в методологиях, требующих высокой дисциплины, должны существовать некие регулирующие элементы, которые заставляли бы людей быть более последовательными."

    "Общность интересов и чувство гражданского долга"

    "режимы успешной работы". Вот три их разновидности:
    как правило, человек имеет чувство гражданского долга,
    человек предпочитает брать инициативу в свои руки,
    человек хорошо ориентируется в окружающей обстановке.

    все считают самой обычной причиной успеха в работе: "в ключевой момент разработки несколько человек взяли на себя инициативу".

    Поскольку создавать и поддерживать документацию, которая соответствовала бы текущему положению дел в системе, слишком дорого (особенно учитывая неспособность человека к рутинным действиям), я предложил бы поддерживать документацию на "довольно хорошем" уровне. Иными словами такой, чтобы в ней всегда можно было приблизительно понять, где искать более конкретную информацию

    В методологии я обозначаю это термином "невысокая точность" (low precision) -- // и для кода и для архитектуры - легче приводить в порядок и легче запоминать идею

    Создание артефактов с низкой степенью точности позволяет снизить стоимость работ за счет сильных качеств человеческой натуры.

    И другие:
    1) Обучение
    2) Поток
    3) Работа по примерам - CRC-карточки и варианты использования (use cases)
    4) Кинетическое и мульти-сенсорное мышление. CRC-карточки, разыгрывание ролей при анализе и проектировании, рисование на доске, создание прототипов интерфейсов на бумаге
    5) Личные свойства характера
    6) Поражение из-за консерватизма.
    7) Изменение привычек
    8) "Маленькие головы"

    методологии можно с успехом использовать различные артефакты, выполненные с невысокой степенью точности (разработчики будут восполнять пробелы в процессе коммуникации).
    февраль 2011
    PM
  • Статьи Ашманова

    "Правила Ашманова" и "Правила Ашманова 2"
    http://www.ashmanov.com/pap/ashrul.phtml
    http://www.ashmanov.com/pap/ashrul2

    И "Жизнь внутри пузыря": http://www.ashmanov.com/pap/bubble

    План должен быть всегда и он должен постоянно уточнятся.
    Это письменное обязательство менеджера за расходование средств, выделенных на проект.

    План - это не программа действий и событий наподобие программы ТВ, а письменное обязательство руководителя, подобное расписке при получении денег в долг.
    Аналогия здесь не поверхностная, а глубокая - ведь руководитель проекта берет у компании ресурсы в долг, а отдать должен результатами проекта.

    А. Кадры решают всё.
    Б. Ключ к успеху проекта - передача ответственности участникам проекта.
    В. Ключевой момент переключения ответственности - принятие решения.

    I. Как правильно запустить проект и закончить его
    Решение о запуске проекта должны принимать ответственные лица.
    Для начала проекта нужно исполнить процедуру запуска проектов.
    Без энтузиаста любой проект мертв.
    Проект нельзя обсуждать без обоснования.
    Не бывает проекта без руководителя.
    Руководитель должен быть один.
    Проект нельзя запускать без плана, написанного лично руководителем проекта.
    Проект нельзя запускать без ресурсов.
    В начале проекта всегда бывает естественное торможение. Чтобы его преодолеть, нужны терпение и настойчивость.
    Вполнакала проекты не делаются.
    Только коррекцией в контрольных точках можно удержать проект от срыва.
    По окончании проекта нужно правильно переключить ответственность.
    После завершения проекта нужно запустить следующий "бессрочный" проект - проект поддержки.
    II. Неправильный проект и его лечение

    Риск неудачи проекта есть всегда.
    Важно вовремя узнать "паттерн" неудачного проекта - симптомы надвигающейся болезни.
    Когда в проекте что-то идет не так, начальство предпринимает титанические бесполезные усилия по наведению порядка.
    Бессмысленно муштровать исполнителей, нужно муштровать менеджеров.
    Наведение порядка в проекте всегда должно начинаться с головы.
    После разбора полетов нужно списать все долги и запустить проект заново.

    Чтобы зажечь людей идеей проекта, нужны время и энергия. Здесь очень подходит аналогия с костром: костер нельзя зажечь из больших поленьев и моментально (разве что с помощью бензина) - нужно начинать с небольших веточек, и вначале огонь может постоянно гаснуть. А сильное пламя разгорается далеко не сразу.

    — Почему вы пилите тупой пилой, так ведь очень долго и трудно?
    - Да некогда точить, пилить надо!
    февраль 2011
    PM
  • Искусство вторжения

    Кевин Д. Митник, Вильям Л. Саймон

    Описывается куча случаев и технический деталей вторжений.
    По сравнению с первой книгой ("Искусство обмана") эта книга достаточно занудна.
    январь 2011
  • Законы простоты. Дизайн. Технологии. Бизнес. Жизнь

    Джон Маэда

    "Мир всё время рушится. Расслабься."

    10 законов простоты

    Главный вопрос: "Как скрасить ожидание?"

    10й закон: "Убрать очевидное и добавить необходимое"
    Это как история с японскими регбистами. Была очень хорошая команда, со временем она отточила технику до идеала, но другие команды заучили их приёмы и Япония начала проигрывать.
    Новый тренер из Франции привёл им аналогию командной игры с пузырьками шампанского в бокеле и переучил команду быть более спонтанной.

    Повторять, повторять всё лучше понимая и давая понять другим.
    январь 2011
  • Deadline. Роман об управлении проектами

    Том ДеМарко

    Четыре основных правила менеджмента
    1. Найти нужных людей
    2. Дать им ту работу, для которой они больше всего подходят
    3. Не забывать о мотивации
    4. Помогать им сплотиться в одну команду и работать так дальше

    Анонимная система оповещений менеджера о задержках в проекте.
    Постоянно работать со списком рисков и триггеров-симптомов.
    Сокращать ненужные усилия.
    День в начале проекта такой же важный как и день в конце.
    Важна работа над "предчувствиями".

    Сверхурочная работа не помогает, поскольку люди знают что будут сидеть допоздна и могут дольше делать собрания и никуда не торопиться. Проекты со сверхурочной работой заканчиваются не раньше проектов с адекватным рабочим днём.
    Поможет что-то более сложное:
    принимать на работу новых сотрудников,
    придумывать способы мотивации персонала,
    развивать командные отношения и поддерживать боевой дух,
    привлекать к проекту грамотных людей,
    устранять из процесса разработки все малоэффективные действия,
    реже устраивать совещания,
    не давать людям работать сверхурочно,
    сократить работу над документацией.

    Тяжело договариваться. Гораздо легче выступать посредником.
    Первым шагом к посредничеству должна быть маленькая церемония. Например, можно произнести фразу: «Вы позволите мне попробовать помочь вам решить этот спор?»

    Нам кажется, что самое страшное — не знать чего то. На самом деле гораздо хуже быть уверенным, что знаешь, когда на самом деле это не так.

    Пригласить всех. Начинать выбирать самых важных (кто принесёт наибольшую пользу вне собрания) и отпускать их. Уходя, они оставляют свои просьбы и вопросы залу.

    Из книги:
    1. Если человек не чувствует, что находится в безопасности, он будет противиться переменам.
    2. Перемены необходимы руководителю для успешной работы (наверняка они необходимы и в любой другой деятельности).
    3. Неуверенность заставляет человека избегать риска.
    4. Избегая риска, человек упускает все новые возможности и выгоды, которые могли бы принести ему перемены.
    5. Человека легко запугать прямыми угрозами, но также можно просто дать ему понять, что при случае с ним могут обойтись грубо и жестоко. Эффект будет таким же.

    Отрицательная мотивация
    1. Угрозы — самый неподходящий вид мотивации, если вас волнует производительность сотрудников.
    2. Чем бы вы ни угрожали, задача все равно не будет выполнена, если с самого начала вы отвели на ее выполнение слишком мало времени.
    3. Более того, если люди не справятся, вам придется выполнить свои обещания.

    Части тела, необходимые для управления проектами
    1. Для руководства нужны сердце, нутро, душа и нюх.
    2. Так что:
    • руководить надо сердцем;
    • чувствовать нутром;
    • вкладывать в команду и проект душу;
    • иметь нюх на всякую ерунду и бессмыслицу.

    Повышение производительности
    1. Не существует никаких краткосрочных мер, которые позволили бы быстро повысить производительность роботы.
    2. Повышение производительности — результат долгосрочных усилий.
    3. Любые средства для повышения производительности, которые обещают немедленный результат, на самом деле не что иное, как «птичье молоко»10.

    Управление рисками
    1. Чтобы управлять проектом, достаточно управлять его рисками.
    2. Создайте список рисков для каждого проекта.
    3. Отслеживайте те риски, которые являются причиной провала проекта, а не только конечные риски.
    4. Оцените вероятность возникновения и стоимость каждого риска.
    5. Для каждого риска определите показатель — симптом, по которому можно определить, что риск превращается в проблему.
    6. Назначьте специального человека для управления рисками, и пусть он не поддерживает девиз «Мы можем все!», который культивирует начальство.
    7. Создайте доступные (возможно, анонимные) каналы для сообщения плохих новостей руководству.

    Играй в защите
    1. Сокращайте потери.
    2. Успех проекта можно скорее обеспечить сокращением ненужных усилий, чем стремлением к новым победам.
    3. Чем раньше вы прекратите ненужную работу, тем лучше для всего проекта.
    4. Не пытайтесь создавать новые команды без необходимости; поищите в коллективе уже сложившиеся и сработавшиеся команды.
    5. Оставляйте команды работать вместе и после окончания проекта (если они сами того хотят), чтобы у пришедших вам на смену руководителей было меньше проблем с плохо срабатывающимися командами.
    6. Считайте, что команда, которая хочет продолжать работать вместе и дальше, — это одна из основных целей любого проекта.
    7. День, который мы теряем в начале проекта, значит так же много, как и день, потерянный в конце.

    Сбор метрических данных
    1. Определяйте размер каждого проекта.
    2. Не усердствуйте поначалу с выбором единицы измерения — если впоследствии вам предстоит работать с реальными данными, для начала сойдут и абстрактные единицы.
    3. Стройте сложные метрики на основе простых (тех, которые легко подсчитать в любом программном продукте).
    4. Собирайте архивные данные, чтобы считать производительность труда по уже законченным проектам.
    5. Работайте над формулами вычисления сложных синтетических метрик до тех пор, пока полученные результаты не будут наиболее точно отражать отношение абстрактных единиц к указанному в архивных данных объему работ.
    6. Проведите через всю архивную базу данных линию тренда, которая будет показывать ожидаемый объем работ в виде отношения значений сложных синтетических метрик.
    7. Теперь для каждого нового проекта достаточно будет высчитать значение синтетической метрики и использовать ее при определении ожидаемого объема работ.
    8. Не забывайте об «уровне помех» на линии производительности и используйте его, как индикатор при определении допустимых отклонений от общей траектории.

    Что дает давление сверху
    1. Люди не начнут быстрее соображать, если руководство будет давить на них.
    2. Чем больше сверхурочной работы, тем ниже производительность.
    3. Немного давления и сверхурочной работы могут помочь сконцентрироваться на проблеме, понять и почувствовать ее важность, но длительное давление всегда плохо.
    4. Возможно, руководство так любит применять давление, потому что просто не знает, как еще можно повлиять на ситуацию, или же потому, что альтернативные решения кажутся им слишком сложными.
    5. Ужасная догадка: давление и сверхурочная работа призваны решить только одну проблему — сохранить хорошую мину при плохой игре.

    Сердитый начальник
    1. Злость и неуважение заразительны. Когда высшее руководство демонстрирует злость и неуважение к подчиненным, руководители среднего звена начинают копировать их поведение. Точно так же дети, которых наказывали в детстве, часто впоследствии становятся жестокими родителями.
    2. Неуважение и злоба, по мнению некоторых начальников, должны заставить подчиненных лучше работать. Это типичная политика «кнута и пряника». Но разве когданибудь неуважение со стороны начальства приводило к тому, что люди начинали лучше работать?
    3. Если начальник демонстрирует неуважение к подчиненным, это признак того, что он не может больше занимать свою должность (а вовсе не признак того, что у него плохие подчиненные).

    Туманные спецификации
    1. Неясность спецификации говорит о том, что между участниками проекта есть неразрешенные конфликты.
    2. Спецификация, в которой нет списка типов входящей и исходящей информации, не должна даже приниматься к рассмотрению. Это значит, что она попросту ничего не специфицирует.
    3. Никто никогда не скажет вам, что спецификация плоха. Люди скорее будут обвинять себя в неспособности понять написанное, чем ругать авторов спецификации.

    Конфликт
    1. Проект, в котором участвуют несколько сторон, обязательно столкнется с конфликтом интересов.
    2. Процесс создания и распространения программных систем — прямотаки рассадник всевозможных конфликтов.
    3. В большинстве компаний, где создается программное обеспечение, никто специально не занимается вопросом решения конфликтов.
    4. Конфликт заслуживает понимания и уважительного отношения. Конфликт не имеет ничего общего с непрофессиональным поведением.
    5. Донесите до каждого, что постараетесь учитывать интересы всех участников, и проследите, чтобы так оно и было.
    6. Тяжело договариваться. Гораздо легче выступать посредником.
    7. Объявите заранее, что если интересы конфликтующих сторон полностью или частично противоположны, то поиск решения будет переложен на посредника.
    8. Не забывайте: мы находимся по одну сторону баррикад. По другую сторону находится сама проблема.

    Кто такой катализатор проекта
    1. Существуют людикатализаторы. Они помогают создать здоровую команду, отношения, боевой дух. Даже если бы они больше ничего не делали (а как правило, они делают куда как много), их роль в проекте остается одной из наиболее важных.
    2. Посредничество — еще одна сфера, в которой людикатализаторы просто незаменимы. Впрочем, посредничеству можно научиться, это не очень сложно.
    3. Первым шагом к посредничеству должна быть маленькая церемония. Например, можно произнести фразу: «Вы позволите мне попробовать помочь вам решить этот спор?»

    Человеку свойственно ошибаться
    1. Нам кажется, что самое страшное — не знать чегото. На самом деле гораздо хуже быть уверенным, что знаешь, когда на самом деле это не так.

    О персонале
    1. Если в самом начале проект делает большая команда, это снижает эффективность самой ответственной части работы — определения архитектуры системы (потому что всем разработчиком надо скорее дать какуюто работу).
    2. Если работу раздать людям и командам еще до того, как завершится стадия дизайна продукта, не получится создать простые и эффективные модели взаимодействия между людьми и рабочими группами.
    3. Это приведет к потере независимости, увеличению числа собраний и совещаний, общему недовольству.
    4. В идеале было бы хорошо сначала набрать маленькую команду, которая создала бы продуманную архитектуру системы, а уже потом, на последнюю, шестую часть времени разработки в эту команду можно было бы добавить новый персонал (который работал бы непосредственно над кодированием).
    5. Ужасное предположение: кажется, те команды, перед которыми не ставят жестких сроков, заканчивают работу быстрее!

    1. Собрания должны быть небольшими. Для этого нужно сделать так, чтобы люди не боялись пропускать ненужные им собрания. Самый простой способ — заранее опубликовать повестку дня, а потом всегда строго ее придерживаться.
    2. Каждому проекту нужна какаято церемония или ритуал.
    3. С помощью церемоний можно концентрировать внимание собравшихся на основных целях и задачах совещания: сократить состав рабочей группы, повысить качество программного кода и т. п.
    4. Защищайте людей от оскорблений и ругани Начальства.
    5. Запомните: в работе страх = гнев. Те руководители, которые любят кричать на своих подчиненных и всячески унижают и оскорбляют их, на самом деле просто чегото очень боятся.
    6. Наблюдение: если бы для всех проявление грубости и злости к подчиненным всегда значило бы, что начальник просто боится, то никто из начальников не стал бы так себя вести просто из страха, что его страх станет заметен! (Это, конечно, не решает проблем такого руководителя, но, по крайней мере, оберегает его подчиненных.)

    О патологической политике (еще раз)
    1. Эту патологию невозможно вылечить снизу.
    2. Не стоит терять время или подвергать себя опасности, чтобы проверить предыдущий постулат на собственном опыте.
    3. Иногда единственным выходом из ситуации становится выжидание. Попробуйте подождать, пока проблема не разрешится сама по себе или пока вы не найдете способ уйти от нее в сторону.
    4. Чудеса, конечно, случаются, но лучше все же на них не рассчитывать.

    Злоба и скупость
    1. Злоба и скупость — вот формула, которую начинают применять в плохих компаниях те, кто несет ответственность за неудачи в бизнесе.
    2. Злоба и скупость прямо противоположны истинным целям любой хорошей компании — быть щедрыми и заботливыми по отношении к своим сотрудникам.
    3. Когда вы подмечаете в компании проявления злобы и скупости, знайте, их настоящая причина — страх и боязнь провала.

    Основы здравого смысла
    1. У проекта должно быть два срока сдачи — запланированный и желаемый.
    2. Эти сроки должны быть разными.
    январь 2011
    PM
  • http://www.infoq.com/minibooks/kanban-scrum-minibook

    см на русском на dropbox
    январь 2011
  • Искусство обмана

    Кевин Д. Митник, Вильям Л. Саймон

    Разговор: проверка доверия, личные вопросы, потом любой важный вопрос, потом 2-3 любых простых.

    Методы обмана от социальных инженеров:
    1) Знание спец-терминологии, - тебе поверят
    2) "Ты - старший" менеджер, сержант - младшие не будут просить их установить личность.
    3) Просьба о помощи: "сломать - помочь - спросить"

    Самое важное - аутентикационные данные жертвы.

    "Бросание имени" - будто имеем связь с кем-то из крупных спецов.
    Игра на страхе доставить неприятности вышестоящим.

    Уловка "я в беде, помогите мне".

    3 трюка соц. инженера: "Симпатия, вина и запугивание".

    6 приёмов социальных инженеров:
    1) Авторитетность
    2) Умение расположить к себе
    3) Взаимность (услуга за услугу)
    4) Ответственность
    5) Социальная принадлежность к авторитетным ("все так делают")
    6) Ограниченное количество "бесплатного сыра"

    См. "определение тактики" (таблицы):
    ОПИСАНИЕ:
    1) Исследование:
    Может включать в себя ежегодные отчеты, брошюры, открытые заявления, промышленные журналы, информацию с вэб-сайта. А также выброшенное в помойки.

    2) Создание взаимопонимания и доверия:
    Использование внутренней информации, выдача себя за другую личность, называние имен людей, знакомых жертве, просьба о помощи, или начальство.

    3) Эксплуатация доверия:
    Просьба жертве об информации или совершении действия. В обратной социальной инженерии, жертва просит атакующего помочь.

    4) Применение информации:
    Если полученная информация – лишь шаг к финальной цепи, атакующий возвращается к более ранним этапам, пока цель не будет достигнута.


    Типичные методы действий социальных инженеров:
    Представляться другом-сотрудником
    Представляться сотрудником поставщика, партнерской компании, представителем закона
    Представляться кем-либо из руководства
    Представляться новым сотрудником, просящим о помощи
    Представляться поставщиком или производителем операционных систем, звонящим, чтобы предложить обновление или патч.
    Предлагать помощь в случае возникновения проблемы, потом заставить эту проблему возникнуть, принуждая жертву попросить о помощи
    Отправлять бесплатное ПО или патч жертве для установки
    Отправлять вирус или троянского коня в качестве приложения к письму
    Использование фальшивого pop-up окна, с просьбой аутентифицироваться еще раз, или ввести пароль
    Записывание вводимых жертвой клавиш компьютером или программой
    Оставлять диск или дискету на столе у жертвы с вредоносным ПО
    Использование внутреннего сленга и терминологии для возникновения доверия
    Предлагать приз за регистрацию на сайте с именем пользователя и паролем
    Подбрасывать документ или папку в почтовый отдел компании для внутренней доставки
    Модифицирование надписи на факсе, чтобы казалось, что он пришел из компании
    Просить секретаршу принять, а потом отослать факс
    Просить отослать документ в место, которое кажущееся локальным
    Получение голосовой почты, чтобы работники, решившие перезвонить, подумали, что атакующий – их сотрудник
    Притворяться, что он из удаленного офиса и просит локального доступа к почте.
    декабрь 2010
  • Сначала скажите "нет"

    Джим Кэмп

    "Нет" - это решение.
    Не пытайтесь контролировать результат, но контролируйте способы его достижения.
    Никогда не завершайте сделку.
    Отличие тренера от консультанта в наличии большого реального опыта и настоящей ответственности за результат.
    camptraining.com

    "Снижайте скорость" и тембр голоса в переговорах.
    Заменить "мне нужно" на "я хочу".

    Люди хотят быть более "в порядке". Успешный эффект нелепого детектива Коломбо.
    Играем "в Коломбо". Нелепая история в начале выступления. Отмените пугающую безупречность, будьте несовершенны.
    В переговорах всегда только один человек "не в норме" - станьте им.

    Говорите "Нет".
    Поощряйте "Нет".
    Выслушивайте "Нет".

    Телепередача "Опреди часы".

    Не испытывать нужды.
    Быть "не в порядке".
    Освобождать сознание.
    Показывать противнику его боль.
    Не "смотреть на часы".

    Время - 1х
    Энергия - 2х
    Деньги - 3х
    Эмоции - 4х

    Важно создать видение, иначе нет решения. Нужны правильные вопросы! Человеку нужно только видение, а вам нужно его создать.

    Конструируя вопрос, нужно начать его с с вопросительного слова, а не глагола. Используйте открытые вопросы.
    Не используйте вопросов, посягающих на право сказать "Нет" и имеющих односложный ответ.
    Нужны вопросы: Например? Кто? Как? Что? Каковы? Почему? Каким образом?

    Не громоздить вопросы, делая их закрытыми. Не торопитесь отвечать на свои же вопросы.

    Итого: правильные вопросы + ( "забота", "контрвопрос", "связка" и "3 +" ) + "травить леску"
    "Забота": Показывать противнику его боль, но при этом самому заботиться о ней.
    "Контрвопрос": вопрос - короткое заботливое утверждение + контрвопрос.
    Никогда не отвечайте на вопрос, которого вам не задавали; не интерпретируйте утверждение как вопрос; ни в коем случае не реагируйте на заявления, которые не относятся к делу.
    "Связка": "И-и-и..", "Что означает..", молчание.
    Не надо объясняться - надо задавать вопросы чтобы понять.

    Поoщряйте сказать "Нет" при приёме на работу.
    "Пожалуйста, сообщите мне если в Ваши планы не входит взять меня на работу. Я обращусь в другие компании, которые представляют для меня интерес".

    "Холодные звонки" - скажите "Нет", если не интересует - разойдёмся.

    Нужно уважение, а не дружба.

    Преодолеть нужду "быть правым".
    Ошибка не бывает окончательной, поэтому не бойтесь своего "Нет"-решения.

    "Люди-блокаторы".
    Обязательно согласовывать повестку дня со второй стороной.
    Мини-повестка.
    Техника "3+".

    Обязательная повестка дня.
    1. Проблемы.
    2. Наш эмоциональный багаж.
    3. Эмоциональный багаж противника.
    4. Чего мы хотим от ситуации.
    5. Что произойдет потом.

    Учитывать и обязательно обговаривать эмоциональный багаж и заранее обговаривать возможные проблемы.

    Своя определённая цель для каждого из этапов переговоров.

    Чтобы чего-то достичь, необходима высокая самооценка и за неё нужно платить вперёд.
    декабрь 2010
  • Факты и заблуждения профессионального программирования

    Роберт Гласс

    1) Метрики: методика GQM (Цель/Вопрос/Метрка).
    2) Повторное использование паттернов проектирования - это решение проблем, сопутствующих повторному использованию кода.
    3) Усложнение сложности задачи на 25%, приводит к усложнению программного решения на 100%.
    4) Дополнительных требований часто бывает в 50 раз больше чем начальных.
    5) Фаза устранения ошибок - самая трудоёмкая в жизненном цикле.
    6) Стоимость сопровождения обычно составляет 60% стоимости ПО.
    7) Примерно 60% расходов на сопровождение приходится на улучшение кода (добавление новых возможностей) и около 17% - на исправление ошибок.
    8) Сопровождение более трудоёмко чем разработка, 30% дополнительно уходит на "изучение сопровождаемого продукта"
    9) Ошибки имеют свойство образовывать скопления (80% ошибок в 20% или даже 2% модулей).
    10) Людей нужно учить программированию, показывая им, как _читать_ программы.

    Ошибки:
    1) Оценки в проектах ПО редко уточняются впоследствии.
    2) Анализ осуществимости проекта почти всегда даёт ответ "да".
    3) В большинстве проектов не проводятся ретроперспективы.

    Качество:
    1. Надёжность
    2. Учёт человеческого фактора
    3. Понятность и модифицируемость
    4. Эффективность
    5. Тестируемость
    6. Преносимость

    Удовлетворение пользователя = Выполнение требований
    + своевременная поставка
    + приемлемая стоимость
    + качественный продукт
    декабрь 2010
    PM
  • Карьера менеджера

    Ли Якокка

    Два правила:
    1) никогда не браться за капиталоёмкий бизнес, так как дело заканчивается тем, что попадаешь в лапы к банкирам
    2) когда настают трудные времена, занимайся ресторанным бизнесом, поскольку, как бы плохо ни шли дела, люди должны есть

    После продажи надо спрашивать не мнение клиента, а просить его пересказать мнение его друзей о покупке. Клиент, ближайший месяц после покупки, психологически обязательно будет себя оправдывать, какой бы ни была покупка по качеству.

    Не принимать серьёзного решения, не имея за душой по крайней мере двух его вариантов.

    Идеи просто необходимо воспринимать написанными на бумаге, чтобы не принимать во внимание приятный голос и импозантность предлагающей идею особы.

    Система квартальных отчётов для всех сотрудников (отчёты передаются "на ступень вверх"): "Какие задачи вы ставите себе на ближайшие три месяца?", "Каковы ваши планы, приоритеты, надежды?", "Что вы намерены предпринять для их осуществления?".

    Начинайте свою речь с сообщения о том, что вы намерены сказать. Затем скажите это. В заключение повторите то, что вы уже сказали.

    До того, как вы закончите выступление, нужно внушить вашей аудитории, что она должна что-то реально сделать.

    "Если хотите человека похвалить, сделайте это в письменном виде, а когда хотите устроить ему разнос, лучше сделайте это по телефону"

    "Если ко дню смерти у вас сохранится хотя бы пять настоящих друзей, ваша жизнь была счастливой"

    с.177 "На борту тонущего корабля" - хорошая аналогия с бардаком в крупных IT-компаниях. Аналогия Крайслера и Моторолы.
    октябрь 2010
    PM
  • The 4-Hour Workweek: Escape 9-5, Live Anywhere, and Join the New Rich

    Timothy Ferriss

    краткую выборку см. в гуглдоках
    октябрь 2010
  • Развитие памяти для `чайников`

    Джон Богосиан Арден

    Память это не что-то, а память - это действие, процесс.
    То есть существует возможность запоминания (которую можно развивать или ухудшать), но не существует "жёсткого диска с данными".
    Память системна, то есть единой памяти или области в которой ВСЁ запоминается.

    Чтобы что-то запомнить надо обратить на это внимание. Кроме того, это должно соответствовать жизни запоминающего человека.

    Физические занятия улучшают память.
    Сон помогает памяти.

    Человеческий мозг подобен автомобилю - ему нужен плотный завтрак, иначе дело не заладится.
    Варианты:
    хлопья+молоко+апельсиновый сок
    овсянка+сок
    яйца+тост с отрубями+сок
    блины+йогурт+сок
    рогалик+сливочный сыр+сок

    Методики запоминания: привязка информации актёрами и ораторами к предметам-"ключам", формируя сюжет, переводя взгляд с одного предмет а на другой. Привязка списка слов к пронумерованному списку или алфавиту. Создание связной истории.

    Наличие обратной связи позволяет глубже запомнить получаемую информацию.

    Расслабление: не старайтесь расслабиться, это приводит к повышению напряжённости. Нужно перевести своё внимание на что-либо другое. Замедлить скорость дыхания и дышать мышцами живота. Глубоко подышать, затем глубоко вздохнуть.
    Расслабление снизу-вверх: пальцы ног, пятки, икры, колени, бёдра, таз, брюшная полость, грудь и плечи, шея, лицо и голова (сжимать и расслаблять трижды по десять секунд с тем же интервалом).

    Сбалансированная диета (правильные завтраки), расслабление мозга (сон + расслабление), физические упражнения, правильное настроение (оптимизм, амбиции, любопытство)/

    Собеседование: и продемонстрировать свои навыки, и сконцентрироваться на человеке. Упоминать собеседников по именам, но не перебирать с этим.

    Как запомнить имя человека?
    Сразу после знакомства, повторить имя несколько раз.
    Связать имя с какой либо заметной чертой лица.
    Связать имя с вопросами, которые он задаёт.
    Связать имя с другими знакомыми людьми с тем же именем.
    Связать имя с личными качествами.
    Рассказывать знакомым о новых людях, об историях, связанных с ними, почаще употребляя новые имена.
    Методы:
    Внимание - проверить правильность звучания, Значение - придать имени особое значение, Внешний вид - найти отличительную физическую особенность, Ассоциации - связать внешний вид с именем, Проверка - попробовать проверить свою ассоциацию.

    Подход к управлению работой: "выполнить-порцию-и-отойти-назад"

    Чтение доклада: попытаться максимально совместить и приблизить по схожести ситуацию и обстановку подготовки к докладу и самого выступления (та же одежка, те же напитки, то же положение тела).

    Психологическая готовность к запоминаю определяется:
    вниманием + мотивацией

    Экзамен: кодирование различных аспектов темы, ассоциации, символическое кодирование, мнемоники, визуализации, разбивка на порции.

    Как запоминать людей?
    Выделение и преувеличение индивидуальной черты человека (походка, самовыражение, одежда, улыбка, выражение лица).

    А как вспомнить при повторной встрече?
    Заставить представиться, подав собственный пример; Попросить визитку; Представить человека кому-нибудь

    Задавайте открытые вопросы, на которые не последует односложного ответа - так человек запомнится Вам намного лучше.
    Потом, задавая схожие вопросы повторно, Вы быстро вспомните собеседника.
    Выявить значимость этого человека для себя - это сильно влияет подсознательно на важность запоминания информации о нём.

    Суть запоминания человека - в запоминании дополнительной информации о нём.

    Как не забыть событие?
    Найти в нём положительный стимул.

    Техника остановки и сосредоточения:
    Выйти на улицу
    Отдохнуть на кухне или в кафетерии
    Выслушать замечания по только что проделанной работе
    Рассказать кому-либо о только что проделанной работе

    Мини-перерыв: изменить положение, несколько глубоких вдохов, несколько минут не думать о выполняемых задачах

    https://docs.google.com/document/edit?id=10xuBXwsoSHOsX5YtaOQdbm0FXGYSHfFs2noKOuePx2k&hl=ru#
    сентябрь 2010
  • 22 непреложных закона маркетинга

    Эл Райс, Джек Траут

    1) Закон лидерства: лучше быть первым, чем доказывать, что вы лучше
    2) Закон категории: если вы не можете быть первым в категории, создайте новую категорию и возглавьте её
    3) Закон запоминания: лучше быть первым в сознании покупателя, чем на рынке
    4) Закон восприятия: маркетинг - это битва не товаров, а восприятий
    5) Закон фокусирования : самая могущественная концепция в маркетинге - это умение отпечатать слово в сознании потребителя
    6) Закон исключительного права: две компании не имеют права владеть одним и тем же словом в сознании потребителя
    7) Закон лестницы: стратегия действий зависит от ступеньки, которую вы занимаете на лестнице
    8) Закон парности: в конечном счёте любой рынок превращается в парные гонки
    9) Закон противоположности: если вы занимаете второе место, вашу стратегию определяет лидер
    10) Закон деления: со временем категория разделится и превратиться в две или более категорий
    11) Закон перспективы: результаты маркетинга сказываются по истечении длительного времени
    12) Закон расширения ассортимента: настоятельная необходимость заставляет распространять право справедливости брэнда
    13) Закон жертвы: вы должны от чего-то отказаться, чтобы что-то получить (ассортимент изделий, целевой рынок, постоянные изменения)
    14) Закон атрибутов: для каждого атрибута всегда найдётся противоположный действенный атрибут
    15) Закон искренности: допускайте негатив, и потребитель предложит вам позитив
    16) Закон единичности: в каждой ситуации только один шаг приведёт к существенным результатам
    17) Закон непредсказуемости: если вы не составляете планы ваших конкурентов, вы не можете предсказывать будущее
    18) Закон успеха: успех часто ведёт к самонадеянности, а самонадеянность - к провалу
    19) Закон провала: неудачу надо ожидать и признавать
    20) Закон создания ажиотажа: ситуация часто оказывается противоположной тому, как её представляет пресса
    21) Закон ускорения: успешные программы строятся не на повальных увлечениях, а на тенденциях
    22) Закон ресурсов: без адекватного финансирования идеи нельзя оторваться от земли
    сентябрь 2010
  • Путь к согласию, или Переговоры без поражения

    Роджер Фишер, Уилльям Юри

    Каждый пункт относится к одному из базовых элементов переговоров и предполагает определенные рекомендации:
    Люди: Сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров.
    Интересы: Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.
    Варианты: Прежде чем решить, что делать, выделите круг возможностей.
    Критерии: Настаивайте на том, чтобы результат основывался на какой-то объективной норме.

    Отделить человеческий фактор.
    3 категории: восприятие, эмоции, общение.

    Общение: с _одной_ стороны стола и с бумагой.

    Главное - не позиции (требования), которые выдвигаются, а интересы, которые чаще всего более широкие и не озвучиваются.
    Пример с библиотекой, свежим воздухом, сквозняком и решением с окном в соседней комнате.

    Интересы:
    почему? почему нет? (список)

    Интересы определяют человека, а он определяет позиции. Поэтому надо обсуждать интересы, а не позиции.
    Сначала понять образ мысли другого, потом сделать участником решения, при случае - дать "спасти лицо".

    Частым приёмом у Франклина для снижения нервозности и недоверия на переговорах было попросить книгу у соперника с другой стороны.
    В большинстве переговоров их участники допускают четыре серьезных
    просчета, которые препятствуют созданию изобилия вариантов:
    1) преждевременное суждение;
    2) поиск единственного ответа;
    3) убежденность в невозможности "увеличить пирог";
    4) мнение, что "решение их проблемы -- их проблема".

    Идея и позиция: "Изобретайте прежде чем решать".
    Всегда существует несколько выборов, можно расширить круг.

    Предварите конструктивную критику следующими словами: "Что мне больше всего
    нравится в этой идее, это... Не станет ли она лучше, если?.."

    Круговая схема: http://bookap.info/books/popular/getyes/ris1.jpg
    Четыре основных шага по изобретению вариантов:
    ЧТО СЛУЧИЛОСЬ (1, 2)
    ЧТО МОЖЕТ БЫТЬ СДЕЛАНО (3, 4)
    В ТЕОРИИ (2, 3)
    В РЕАЛЬНОЙ ДЕЙСТВИТЕЛЬНОСТИ (1, 4)
    ШАГ 1. Проблема
    Что случилось? Каковы симптомы на данный момент? Каковы не устраивающие
    вас факторы в противоположность предпочтительной ситуации?
    Шаг 2. Анализ
    Поставьте диагноз проблемы: рассортируйте симптомы по категориям;
    предложите свои причины; посмотрите, чего не хватает; обозначьте препятствия
    для решения проблемы.
    Шаг 3. Подходы
    Какова возможная стратегия или рекомендация? Каково теоретическое
    обоснование лечения? Разработайте общие идеи по поводу того, что делать.
    Шаг 4. Рекомендации-идеи к действию
    Что можно сделать? Какие конкретные шаги должны быть сделаны для
    решения проблемы?

    Использовать прецеденты другой стороны для обоснования своих позиций.
    Не поддаваться давлению, а только объективным критериям, принятых каждой из сторон.

    Обязательно становить "нижний предел", чтобы выйти хотя бы без потерь.
    Сформировать НАОС (наилучшая альтернатива обсуждаемому соглашению), чтобы можно было спокойно уйти.

    "Переговорное джиу-джитсу":
    1) не отвергать сразу чужие позиции
    2) не защищать свои
    3) превратить нападение на себя в атаку на проблему

    2 основных приёма:
    1) вопросы, а не утверждения
    2) паузы, молчание

    Процедура одного текста (составляет третья сторона и корректируют совместно)

    Единственный выход при нечестной игре соперника - отвечать на неё раскрытием ситуации, давлением на метод, но не на человека (иначе "закроется")
    август 2010
  • Огилви о рекламе

    Дэвид Огилви

    Реклама направлена не на неподвижно стоящий строй солдат, а на марширующую колонну.
    август 2010
  • Confessions of an Advertising Man

    David Ogilvy

    В русском переводе: "Тайны рекламного двора"
    август 2010
  • Траут о стратегии. Рынок ошибок не прощает

    Джек Траут

    «лучше быть первым, чем лучшим»

    Книга о позиционировании компании на рынке и пользе специализации компании на конкретной области или продукте
    август 2010
  • Как сдвинуть гору Фудзи? Подходы ведущих мировых компаний к поиску талантов

    Уильям Паундстоун

    Microsoft: принимать людей надо за то, что они смогут сделать в будущем, а не за то, что они уже сделали.
    Сайт с задачами в Майкрософт: http://www.sellsbrothers.com/interview
    Книга: Programming Interviews Exposed

    Интеллект (IQ, клуб Мэнса 2% людей и неудачники, вор с грязными ботинками) + Мотивированность

    Игра "Нарисуй карту США"

    История IQ: неразвитые дети, одарённые, военные, взрослые, бизнес, стенфорд и силиконовая долина, евгеника, отсев людей с малым IQ.

    Принцип "вызова" (сложности, спор по поводу очевидных вещей) и ответы в стиле Дэйла Карнеги.

    Перед тем как задать вопрос кандидату на работу, вы должны задать сами себе два вопроса:
    - я действительно собираюсь принимать кандидата на работу, если он дает правильный ответ на этот вопрос?
    - я действительно не стану принимать на работу кандидата, который даст плохой ответ?

    Как делать интервью:
    1. Ценность интервью на сообразительность обратно пропорциональна опыту кандидата
    2.Составьте план интервью
    3.Интервью - это не тест на IQ
    4. Интервью на сообразительность - это фильтр, который позволяет избежать неверных решений
    5. Вопросы, которые используются в интервью, справедливы только в той степени, в какой вы об этом позаботитесь
    6. Выбирайте такие вопросы, чтобы то, слышал ли их кандидат ранее, было не (очень) важно
    7. Проверяйте свое первое впечатление
    8. Избегайте вопросов, на которые нет правильного ответа
    9. Не проводите стрессовых интервью
    10. Не обменивайтесь записками
    11. Избегайте обмана, даже распространенной "белой лжи" в интервью

    На первый взгляд вопросы кажутся бесконечно разнообразными, но если вы присмотритесь внимательнее, то поймете, что в большинстве головоломок используется небольшой набор одних и тех же когнитивных трюков, особенно часто - эффект дизъюнкции и сбивающая вас с толку формулировка проблемы.

    Как справиться с интервью на сообразительность:
    1. Прежде всего решите, какой ответ ожидается (монолог или диалог)
    2.Какая бы мысль ни пришла вам первой в голову - вы ошибаетесь
    3. Забудьте, что вы когда-то учили интегральное исчисление
    4. У пространных и сложных вопросов обычно простые ответы
    5. Для простых вопросов часто требуются сложные ответы
    6. "Безупречно логичные существа" не похожи на вас или меня
    7. Если вы зашли в тупик, перечислите все предположения, которые вы сделали.
    Подумайте о том, что произойдет, если вы будете последовательно одно за другим отвергать эти предположения
    8. Если для решения задачи не хватает какой-то важной информации, продумайте различные возможные сценарии. Вы почти всегда обнаружите, что эта недостающая информация не нужна для решения проблемы
    9.Если возможно, найдите хороший ответ, такой, которого интервьюер раньше не слышал

    В библиотеке института Warburg книги на разные темы специально перемешаны на полках, чтобы вызывать неожиданные ассоциации, помогающие развитию междисциплинарных исследований. Основатель этого института Эйби Варбург (Aby Warburg) придумал и внедрил эту систему еще до того, как был помещен в сумасшедший дом для лечения.

    Основные веб-сайты, на которых приведены вопросы из интервью в стиле Microsoft

    Bondalapati, Kiran. "Interview Question Bank" http://halcyon.usc.edu/~kiran/msqs.html;
    Pryor, Michael. "Techinterview" http://techinterview.org;
    Sells, Chris. "Interviewing at Microsoft" http://www.sellsbrothers.com/fun/msiview;
    Wu, William. "Riddles" http://www.ocf.berkeley.edu/~wwu/riddles/intro.shtml

    "How to Hack the Microsoft Interview," 1997
    (вопросы только по программированию);
    "Microsoft Interview Questions" http://www.4guysfromrolla.com/misc/100798-l.shtml>;
    "Microsoft Interview Questions," 2001
    http://www.acetheinterview.com/qanda/Microsoftinterview .html>
    июль 2010
  • IT-проекты: фронтовые очерки

    Джо Мараско

    Миша Чернявский советовал почитать.

    Как вести разговор (не общение) с командой программистов:
    1) Принятие того, что задача существует и описание её ("описание")
    2) Объяснение чья именно это задача и кто и почему должен ею заниматься ("передача")
    3) _не_ предлагать решение, а обсудить ограничения на задачу, и _возможно_ при достаточной компетентности предложить возможные варианты
    4) сформулировать чётко сам задачу, её приоритет, сроки и наметить конкретные дальнейшие действия

    Баланс в ИТ-задачах (схемы и графики):
    квалификация/сложность -> вознаграждение

    Провал в проектах по разработке ПО происходит в подавляющем большинстве из-за последовательных _малых_ несостыковок по срокам.

    Пять дней "дохнущей" рыбы: вскрывать немедленно и только (не оглядываясь на мнение других) и составить план, объявить его и начать осуществлять, только после этого "убирать запах" и налаживать общественное мнение.

    Номограмма и электронная таблица оценки роста и продуктивности команды при расширении состава (оценка задержки и рисков проекта).

    Модель "шлеппер, махер, менш" (идиш).
    июль 2010
    PM, ITIS
  • Ready for Anything: 52 Productivity Principles for Work and Life

    David Allen

    факт про книгу: вода страшная - GTD в разы лучше.

    Две сущности - Мечтатель и Деятель. Чередовать, но не смешивать.
    День в стиле горнолыжника или умная землеройка (всегда думает что дальше)?

    (sic!) Самые лучшие дела не пишут в календарь - он просто работает для них.

    в мир врываются не раздражители, а благоприятные возможности.

    Настоящий мастер искусства жить не делает больших отличий между работой и игрой, трудом и досугом, разумом и телом, получением информации и развлечением, любовью и религией. Он едва ли знает, что чем является. Он просто следует своему видению собственного превосходства в том, что он делает, оставляя другим решать, работает он или играет. Для него самого, он всегда занят и тем и другим.
    Джеймс Миченер

    Список "Когда я полностью в своей форме я делаю..." (как я работаю, как мне нравится работать, как я хочу работать) - может служить лучшим списком принципов, ценностей и стандартов.

    Гольф - просто больше хороших ударов чем плохих.
    июнь 2010
  • Мифический человеко - месяц или Как создаются программные системы

    Фредерик Брукс

    Вся суть книги (по каждой главе) описана в конце книги.

    Проблема "второй системы".

    Формирование операционной бригады для проекта.
    Польза отделения архитекторов (они на стороне пользователя) от программистов.

    Старинная пословица: В море не берут 2 хронометра. Либо один, либо три.

    "Сессии верховного суда" (поднимаются все мелочи, недовольства и недосказки, проходит редко) и еженедельные митинги архитекторов+программистов+бизнеса.

    Ведение рабочей тетради проекта с версионным контролем и датировкой ежедневных изменений.

    Что, когда, по какой цене, где и кто?

    Первую систему нужно создавать, а потом выбрасывать.

    Двойная служебная лестница IBM.

    Инструментарщик в бригаде.

    Вехи контрольных дат при планировании должны быть чётко описаны событиями, чтобы не было двухсмысленности и нельзя было обмануть самого себя.

    Отдельно менеджер и архитектор (как продюсер и режиссёр).
    Архитектор отделён от программистов.

    Проблемы в наборе новых людей: обучение, общение, перераспределение задач.

    1/3 Проектирование: вы разрабатываете концепцию функционирования. Что включают в себя разные модули приложения (или части этих модулей)? Как они взаимодействуют? Что должно делать приложение в целом? Ответы на эти вопросы служат основой для всей разработки системы.
    1/6 Кодирование: это то, что мы все просто обожаем делать. Проводим концепцию в жизнь.
    1/4 Тестирование отдельных модулей и общее тестирование на ранней стадии разработки. При создании больших систем наступает такой момент: приложение ещё не готово, но уже доведено до той стадии, когда можно уже тестировать его основную функциональность.
    1/4 Тестирование всей системы: это последняя стадия, где мы уже имеем на руках готовое приложение: теперь его надо проверять и перепроверять, чтобы оставить в нём как можно меньше "багов".
    май 2010
    IT, PM
  • Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах

    Наталья Самоукина

    Модели (концепции) мотивации:

    1. Модель вознаграждения (позитивного подкрепления) L. Jewell:
    Внутренние способы - стремление к достижению результата, интересное содержание труда, значимость деятельности для общества, общение с коллегами;
    Внешние способы - заработная плата, карьера, символы служебного статуса, дополнительные льготы.

    2. Концепция иерархии потребностей A. Maslow:
    Пять групп мотивов - физиологические, безопасности, социальные потребности, потребности в уважении, потребности в самовыражении.

    3. Трёхфакторная модель потребностей D. McClelland:
    Потребность во власти, потребность в успехе, потребность в причастности.

    4. Двухфакторная модель мотивации F. Herzberg:
    Гигиенические и мотивационные.

    5. Теория ожиданий V. Vroom:
    "Я получу хорошие результаты в своей работе, если затрачу достаточно сил и времени",
    "Если моя работа принесёт хорошие результаты, я получу обещанное вознаграждение",
    "Я почувствую удовлетворённость своей работой, если получу обещанное вознаграждение".

    6. Концепция справедливости J. Adams:
    Равная оплата за равные объёмы работ.

    7. Комплексная теория мотивации L. Poter, E. Lawler:
    Затраченные усилия, способности, знания и опыт, характер и осознание своего места в общей работе.

    8. Мотивация при помощи заработной платы.

    9. Постановка целей и достижение результата как мотивирующий фактор E. Locke:
    Порядок и дисциплина. Конкретная формулировка целей, уровень сложности от среднего до высокого, понимание и принятие цели, обратная связь при постановке задачи.
    май 2010
  • Системное и сетевое администрирование. Практическое руководство

    Томас Лимончелли, Кристина Хоган, Страта Чейлап

    по большей части трюки для системных администраторов, пара слов про таймменеджмент
    май 2010
  • Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса

    Дэвид Аллен

    Чёткое осознание необходимого результата, написание последовательности действий для выполнения, установка напоминаний об этих действиях.

    Мы (1) собираем «разное», которые отвлекает наше внимание; (2) проясняем, что это за дела и как с ними справляться; и (3) рассортировываем результаты, которые мы (4) рассматриваем как руководства к (5) действию.

    Список проектов, Ежедневник, Список следующих конкретных действий, Список ожидания выполнения делегированных дел.

    1. Определение цели и принципов
    2. Видение желаемых результатов
    3. Мозговой штурм
    4. Организация
    5. Определение следующего конкретного действия
    Если вы рветесь со своими «хорошими идеями» прежде, чем определена цель, перспективы, собрана сопутствующая информация и все плохие идеи, то вам не мешало бы охладить свой пыл.

    Не надо делать что-нибудь просто так. Надо делать с какой-то целью.
    (Рошель Майер)

    Вот несколько причин задаться вопросом «зачем»:
     Определение успеха
     Создание критерия принятия решений
     Выявление ресурсов
     Мотивация
     Прояснение целей
     Расширение условий

    Постановка задачи на представлении "Сногшибательного успеха!"

    5 фаз естественного планирования - важная часть. рассмотрена в книге.

    "Следующее действие" и "Ожидающее" отдельно.

    Список "Как только" в сортировке по объекту действия (почта, телефон, Эмили, на улице, на коммерческой встрече...)

    Для каждой задачи - отдельный лист бумаги.

    "Проверочные списки" (творческие).
    Проекты, Действия.

    Действия
    Архив-инфо
    Когда-нибудь/Возможно
    апрель 2010
  • Getting Real : The smarter, faster, easier way to build a successful web Application

    37 Signals

    цель состоит в том, чтобы получить постоянных клиентов, создавая то, что они хотят

    См. http://gettingreal.37signals.com/GR_rus.php
    апрель 2010
    PM
  • Linux Pocket Guide

    Daniel J. Barrett

    на русском
    апрель 2010
  • 7 навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности

    Стивен Р. Кови

    Р/РТ
    "Н" и "И"
    проактивность
    Круг Забот и Круг Влияния
    Знание/умение/желание
    Свобода выбора между раздражителем и реакцией на него.
    Безопасность, ориентированность, мудрость, власть.
    Без вовлечённости нет приверженности.
    Roadmap vs management.
    Цельность личности. Двуличность - это не множество ролей, но это разговоры за спиной и вскрытие доверенных Вам тайн из каких бы то ни было благородных побуждений или нет.
    С людьми нужно быть эффективным, а производительным - с вещами.
    Анвар Садат, биография.
    Фильм: "Огненные колесницы".
    Пьеса: В.Гюго "Отверженные".

    Профессионал продаёт решения проблем и удовлетворяет потребность.
    Два вида делегирования:
    исполнения и руководства.

    5 пунктов из "Выиграл/Выиграл".
    Сперва - понять человека, слушая его, потом - объяснять.
    Эмпатическое слушание и психологический кислород.
    Удовлетворённая потребность не мотивирует.

    Восприятие информации:
    10% - речь, 30% - интонация, 60% - мимика и жесты.

    Работа и правого и левого полушарии при попытке осознать рассказ собеседника (без автобиографичности и учений, упасибоже).
    Сначала осознать и рассказать собеседнику его же собственную идею, представить её лучше чем он мог самостоятельно. После этого человек уже будет способен воспринимать ваши идеи.

    4 изменения:
    физические,
    обращение с людьми,
    развитие и реализация,
    смысл и вклад деятельности.

    Выносливость, гибкость, сила.
    Сверхкомпенсация от разрыва мышечных волокон и боли.
    март 2010
  • LINUX. Сборник рецептов

    Карла Шредер

    видел в маяковке
    февраль 2010
  • Как завоевать друзей и оказать влияние на людей

    Дейл Карнеги

    Как перестать беспокоиться и начать жить:
    Счастье в основном не удовольствие, в основном - это победа.
    Северный ветер создал викингов.

    Дурак тот, кто не может рассердиться, но мудр тот, кто не хочет быть сердитым.
    Самое важное в жизни состоит не в том, чтобы максимально использовать свои успехи. Каждый дурак способен на это. Действительно важным является умение извлекать пользу из потерь. Это требует ума; в этом и заключается разница между умным человеком и дураком.

    Игра «что самое худшее может случиться?»

    Несчастье заключается не в событии, а в неспособности переносить его.
    Нас мучают не вещи а представления о них.

    Мы редко думает о том, что имеем, но всегда беспокоимся о том, чего у нас нет.

    Людей в тысячу раз больше обеспокоит собственная небольшая головная боль, чем известие о вашей или о моей смерти.

    Лучший способ подготовиться к завтрашнему дню — сконцентрировать свои силы и способности на наилучшем выполнении сегодняшних дел

    «Вы не то, – сказал Норман Винсент Пил, – что вы о себе думаете; вы именно то, что вы думаете»

    Именно сегодня.

    «Освобождение от нервного напряжения». Автор–доктор Дэвид Гарольд Финк.

    как носок, как старый скомканный носок.

    Усталость вызывается не интеллектуальной работой, а:
    беспокойством,
    отчаянием и
    чувством обиды.

    Самоуважение, значимость.
    Самовыражение как потребность.

    Инсценировка в бизнесе.

    Чарльз Шваб.

    "Придумайте себе добродетель,
    если ee y вас нет" (Шекспир).

    "Далеко идёт тот, кто мягко ступает" (Восточное)
    февраль 2010
  • Человеческий фактор: успешные проекты и команды

    Том Демарко, Тимоти Листер

    Разговор о том, что надо уменьшить шум в рабочем помещении (иначе полный трэш по производительности), создать 9 кв.м. на сотрудника, 2.7 площади стола и стенки выше 1.80 метра как минимум.
    И один телефонный звонок отнимает 20 минут времени (5 на звонок и 15 на вхождение "в поток").
    Пишет про архитектуру помещения (что за спиной должна быть стена и перед человеком должна быть стена не ближе 2.5 метров для минимального отдыха глаз от монитора).

    Про эффект Готорна (Hawthorne Effect) - о том, что производительность людей повышается при любых изменениях, главное что они чувствуют что ими интересуются.

    В фирме реально может быть суммарная сумма всех стандартов < 10 страниц. И это очень даже хорошо.
    В Futjitsu командам запрещают делать новые проекты теми же способами, какие они использовали хоть в одной из предыдущих работ. Повышается интерес и команда развивается.
    Про день "работы по правилам" как одной из форм забастовок в Австралии.

    Стоимость замены сотрудника = 2 (платим за поиск нового) + 3 (обустройство сотрудника) = 5-6 месячных зарплат. И это минимум.
    февраль 2010
    PM, ITIS
  • C# для профессионалов (комплект из 2 книг)

    брал в маяковке.
    базовое и всякие полезняшки
    ноябрь 2009
  • Архитектура компьютера

    Э. Таненбаум

    реально вещь.
    я читал 4е издание в маяковке
    ноябрь 2009
    IT
  • Scrum and XP from the Trenches (Enterprise Software Development)

    Henrik Kniberg

    "Scrum и XP: заметки с передовой"
    есть в dropbox
    октябрь 2009
    PM
  • Волхв

    Джон Фаулз

    Реалистическая традиция сочетается в книге с элементами детектива, эротики и мистики. Блестящий стилист, мастер парадоксальной интриги, Фаулз обрекает читателя бесконечно разгадывать смысл своего таинственного повествования.

    На небольшом греческом островке ставятся жуткие и жестокие психологические эксперименты, связанные с самыми сильными эмоциями и страхами людей и превращающие их жизнь в пытку. Опыты проводит некий таинственный «маг». В книге тесно переплетаются реализм, мистика и элементы детектива, а эротические сцены по праву считаются лучшими из всего, написанного о плотской любви во второй половине XX века.
    июль 2008
  • Гражданин Галактики

    Роберт Хайнлайн

    великолепная.
    сентябрь 2005